近日，國家發(fā)改委、工信部和財政部等部委聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于加快推進(jìn)重點行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》，著力推進(jìn)包括汽車、鋼鐵和煤炭等八大重點行業(yè)的兼并重組。根據(jù)《意見》，到2015年，前10家整車企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度達(dá)到90%，形成3～5家具有核心競爭力的大型汽車企業(yè)集團(tuán)。

    對于汽車行業(yè)來說，兼并重組并不是一個新鮮的話題。早在2009年3月發(fā)布的《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》中，就已提出通過兼并重組，形成2～3家產(chǎn)銷規(guī)模超過200萬輛的大型企業(yè)集團(tuán)，培育4～5家產(chǎn)銷規(guī)模超過100萬輛的汽車企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)銷規(guī)模占市場份額90%以上的汽車企業(yè)集團(tuán)數(shù)量由目前的14家減少到10家以內(nèi)。鼓勵一汽、東風(fēng)、上汽、長安等大型汽車企業(yè)在全國范圍內(nèi)實施兼并重組；支持北汽、廣汽、奇瑞、重汽等汽車企業(yè)實施區(qū)域性兼并重組。這一思路被業(yè)界稱為汽車業(yè)兼并重組的“四大四小”模式。

    然而，“四大四小”模式推行已有4年時間，汽車產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性問題依然突出。根據(jù)工信部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國汽車行業(yè)仍呈現(xiàn)小、弱、散的特點，目前共有各類車輛生產(chǎn)企業(yè)1300多家，其中汽車整車企業(yè)171家、摩托車120家、專用車900多家、三輪汽車和低速貨車135家。而在這1300多家企業(yè)中，有些企業(yè)多年來一直處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，產(chǎn)量極少甚至沒有產(chǎn)量，生存十分困難。

    汽車生產(chǎn)廠越減越多，從根本上說，是地方政府的利益在作祟。由于汽車企業(yè)基本上是地方財政的主要收入來源之一，更與地方稅收緊密相連，誰也不愿意自己的企業(yè)被外部的企業(yè)兼并重組。在過去的幾年里，盡管有幾個兼并重組的案例，但至今效果并不理想。以長安汽車為例，收購哈飛和昌河之后，具體的整合工作卻遲遲難以展開，曾引起軒然大波的“昌河事件”正是最好的注腳。

    此外，風(fēng)傳已久的東風(fēng)重組福汽、“大安汽”和“大北汽”計劃，推進(jìn)速度非常慢。除了地方政府的阻力外，企業(yè)之間的利益分配也是難題之一。“除非企業(yè)經(jīng)營不下去了，否則誰也不愿意被兼并。”業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，雖然汽車企業(yè)間的兼并重組意在提升核心競爭力，然而，實際情況往往是核心競爭力并沒有提升，雙方內(nèi)耗反而拖了彼此的后腿。

    2012年11月6日，廣汽集團(tuán)和奇瑞汽車正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將在整車開發(fā)、動力總成、關(guān)鍵零部件、研發(fā)資源、節(jié)能與新能源汽車、國際業(yè)務(wù)、生產(chǎn)制造管理等領(lǐng)域開展深度合作。廣汽與奇瑞的戰(zhàn)略結(jié)盟，被認(rèn)為有望開啟中國汽車產(chǎn)業(yè)合作模式的新篇章。資深汽車分析師賈新光認(rèn)為，兼并重組喊了這么多年，卻很難真正有效推進(jìn)。背后的原因除了各地地方政府的阻撓之外，傳統(tǒng)的兼并重組也存在很多弊端，難以收到理想的效果。

    “國際汽車行業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)證明，聯(lián)合重組中不僅有利益的平衡問題，還有文化融合的問題，經(jīng)濟(jì)利益很難平衡，文化幾乎不可融合，所以合久必分。”賈新光認(rèn)為，國內(nèi)至少有20家自主品牌汽車企業(yè)，每家企業(yè)都需要開發(fā)系列平臺。但是每家企業(yè)都面臨資金不足，而且缺乏技術(shù)和人才，這就形成低水平的重復(fù)開發(fā)，無法實現(xiàn)汽車工業(yè)做強(qiáng)的目標(biāo)。所以，國內(nèi)大型汽車企業(yè)集團(tuán)之間應(yīng)該探索合作開發(fā)平臺和聯(lián)合采購，這種實質(zhì)性的合作可以收到雙贏的效果。

    一般而言，兼并重組多發(fā)生在一強(qiáng)一弱的企業(yè)之間，實力強(qiáng)的企業(yè)占主導(dǎo)地位，可以從人力、物力、財力和技術(shù)等多方面提升實力相對較弱的一方。但國內(nèi)汽車企業(yè)大而不強(qiáng)，在這種情況下，后續(xù)融合中就容易出現(xiàn)力不從心的現(xiàn)象，不但不能為對方輸血，甚至自己還需要扶持。

    當(dāng)然，并不是沒有成功的案例。比如2007年上汽并購南汽。并購之前，南汽集團(tuán)基本是個“空殼”，經(jīng)過這些年的發(fā)展，榮威和MG已經(jīng)成為國內(nèi)自主品牌汽車的代表品牌，在銷量和利潤上取得雙豐收。廣汽并購吉奧也值得借鑒。在雙方自愿的基礎(chǔ)上，廣汽吉奧是國有控股企業(yè)與民營企業(yè)合作的一個有益嘗試，也是汽車產(chǎn)業(yè)重組模式的又一次突破，從目前來看，對雙方的發(fā)展都起到推進(jìn)作用。

    由此不難看出，兼并重組要想取得好的效果，首先要基于雙方的內(nèi)生需要，尤其是被兼并一方，至少要不反對、不抵觸；其次，雙方的地方政府要對兼并重組持開放的、包容的心態(tài)，不算小賬、不存小心眼兒。在這種情況下，政策推手下的兼并重組就顯得尤為之難，即便完成了兼并重組，也只是貌合神離、大而不強(qiáng)。

    “奇瑞堅決向廣汽學(xué)習(xí)，不算小賬，不藏心眼，敞開心懷合作。”奇瑞汽車董事長尹同躍在與廣汽合作時吐露的心聲讓很多人不禁喝彩。這種坦誠，說出了大家心里的期許，也說出了中國汽車企業(yè)兼并重組真正的關(guān)鍵詞。