德國大陸集團，世界五大汽車零部件廠商之一。歐洲市場陷入低迷，中國市場正在加速投資與布局。作為行業領先公司，大陸集團對中國同行有何建議?到底哪種新能源汽車最適合中國發展?中國汽車市場未來將會出現何種變化?本期將專訪德國大陸集團中國區首席執行官蔣·孔克，敬請關注!
第一節 中國市場獲超比例增長
記者：您能否介紹一下德國大陸集團的業務架構?
蔣·孔克：從全球架構的角度來說，大陸集團是一家國際性跨國企業。我們基本上是按照業務部門建構的。我們旗下有兩大集團，分別是汽車集團和橡膠集團。在汽車集團下又包括三大部門，分別是動力總成、底盤與安全及車身電子系統部，也就是說我們在汽車行業的各個重要領域都有涉及。橡膠集團也是大陸集團在140年前創立的，旗下包括輪胎部門和康迪泰克，后者專注于橡膠技術專業，是該領域的全球領袖。
記者：今年第三季度大陸集團的銷售額和凈利潤都取得了較大幅度的增長，而今年整體汽車市場是持續向下的，大陸集團是如何在整體市場低迷的情況下，做到這一點的?
蔣·孔克：其實今年大多數時候，全球市場形勢相當不錯，當然現在受歐元區危機影響，歐洲市場有些阻力，但美國市場仍很強勁，亞洲也挺強勁，日本從去年自然災害的沖擊中有所復蘇，因此我們在那里的銷量也有所增長。而在中國市場，盡管增長率有所放緩，實際增長率仍達到7-8%左右。
記者：新興市場在大陸集團凈利潤中的貢獻率達到多少?
蔣·孔克：我們公司通常不按地區分別統計利潤，但我可以告訴你的是，中國對我們的全球利潤有很大貢獻，我們在中國市場有一個很積極的市場計劃，即我們所稱的超比例、高盈利增長。事實上，我們的很多業務單元都屬于中國市場的領袖，比如在底盤與安全事業部，電子制動系統、液壓制動系統、安全氣囊和傳感器方面都是第一名，在這四大業務單元，我們都在中國占據了領頭羊地位。車身電子部門的情況同樣如此，包括信息系統、車載智能通訊、車身電子和儀表組等方面都表現極佳。在動力總成方面，我們在變速箱控制單元方面居于領先地位，在發動機系統業務上也很強勁。我們專注于經濟適用型車，這一策略在整個汽車業務上都很成功。
記者：中國市場在大陸集團中處于什么地位呢?希望能用數據來說明情況。
蔣·孔克：我們無法就具體市場提供此類數據，但我可以指出的是，截至2011年底，亞洲市場貢獻了大陸集團全球營收的17%，到2012年年底時，我們才會有新的數據，因為這些數據不按季度披露，而是按年度披露。而中國當然在亞洲的總數據中占到了相當大的一部分。
第二節 投資中國與歐洲低迷無關
記者：據我觀察，今年和去年大陸集團在中國市場擴建了很多工廠，還有很多新的投資。大陸集團在中國市場這樣加速布局和提高投資額，是否與歐洲市場比較低迷有關?
蔣·孔克：并非如此，這是兩個不相干的問題。我們在中國的投資是由我們在這個市場上取得的成功所驅動的。你說得很對，我們在中國已有18家工廠和8個研發中心，明年我們還將大規模擴建合肥的輪胎工廠，12月6日我們已在長春開設一家新工廠，康迪泰克方面也有新工廠將會落成開工。也就是說，所有集團重要業務都會開設新廠或大舉擴建。接下來12至18個月內，我們在蕪湖還會有新廠落成。這一切都是基于我們在華的增長計劃和商業計劃，與歐洲的形勢無關。
記者：實現這個目標的過程中，大陸集團未來三到五年內預計會面臨哪些挑戰?如何應對呢?
蔣·孔克：企業經營中總是有日常的障礙和挑戰，對大陸集團來說，我覺得當公司進入不同市場之時，無論是中國、巴西、印度還是別的什么國家，理解文化問題都非常重要，中國同樣如此，這是我們來到中國后最早遇到的問題之一。一家公司全面本土化越快，就能越早地解決這些障礙。我認為關鍵在于：將應對主要障礙作為主要目標，這是我個人信奉的理念，也是大陸集團遵循的哲理。我們可以跨越國境經營業務，這不僅是在外國建廠，還意味著在不同文化下成功管理。培訓就是這樣一個具體的例子，我們是一家總部位于德國的跨國公司，因此在中國為本地員工提供培訓時，無論是工程團隊、業務部門還是跨部門職能組織的人員，我們都為其中很多人提供在德國工作的機會。重要的是，我們還為德國同事提供培訓，使其更好地理解中國文化和市場，因為我們是一家跨國公司，需要跨越國境進行交流。
記者：您剛才說大陸集團在本土化方面做得非常好，那能否具體談談相關措施?用哪些措施留住本土人才?
蔣·孔克：這一點相當重要，本土化是很多公司都在談論的話題，大陸集團的成功秘訣之一是：涉及本土化時，我們注重整個價值鏈，而不只是制造、采購，當然制造、質保和原材料采購也包括在內。但作為一家科技創新型企業，我們還投資于研發中心，僅在中國就有8家研發基地，這是大陸集團本土化成功的關鍵。我們在中國為中國市場設計、開發產品，有時在中國設計的產品還在世界各地其它市場應用，因為實踐證明它們非常成功。這一切是才華橫溢的中國工程團隊完成的，同時也歸功于全球研發網絡。當然這類中國人才非常寶貴，因此如你所說，招聘、慰留這些人才也是重要議題。
關于人才慰留問題，要成功地留住人才，首先得從招聘做起，我們嚴肅對待招聘事宜，試圖以此向求職者和員工表明：他們對公司至關重要。我們與中國多家學校有合作，從這個環節開始努力。當然這又引起了薪酬與留才問題，慰留當然離不開有競爭力的薪酬，但它實際上是一攬子問題，包含多種因素，比如工資、工作與生活的平衡以及培訓，我們也做培訓工作，還在部門、國家之間進行很多跨界輪崗。這一切讓我們在留才方面做得相當好，而且我們很注重這個問題，包括我在內每個經理人都有非常具體的留才目標，所有廠址、所有中國經理人都有這種目標，這使任何經理人都意識到這是其業績中的重要一環。
第三節 新能源汽車待政策清晰
記者：中國工信部和科技部在中國應發展哪種新能源車的問題上出現了很多論戰，您作為一家非常專業、規模巨大的汽車零部件廠商的最高級領導人，認為中國適合發展哪種新能源車呢?
蔣·孔克：很多汽車公司、OEM公司和供貨商都想知道該問題的完美答案，可惜情況還不清晰，而且政府政策的影響很大，在任何國家都是如此，中國也不例外。去年發布的十二五計劃相當強調電動車，但一年后該計劃已被修訂，更加重視二氧化碳和其它溫室氣體的排放問題，即最優先的是如何提高內燃引擎的效率，其次是發展混合動力車，或許晚一些才側重電動車。我認為大家都在等待政府政策的清晰化，因為電動車和其他新能源車的成功發展需要大量基礎設施的建設。基礎設施是一個問題，成本與價值問題也不容忽視，而現在電動車和混合動力車成本比內燃引擎車高。無論政府希望走混動車、電動車還是微混動車之路，政策的清晰化都有好處。需要何種基礎設施?何種充電站?應該更適合鄉村地區還是城市中心?這些問題都很復雜。但確定的是，中國肯定會成為全球新能源車發展的先行者。
記者：目前大陸集團在新能源車的研發方面有哪些成果?是否已經投入商業化生產?
蔣·孔克：我們已經投產好幾年了。比如在混合電動車系統方面，我們為奔馳公司S400 Blue車型和為寶馬的7系高效混動車供貨，去年開始我們還與雷諾公司在Kangoo和Fluence兩款車型上進行合作。這些都是已在生產的車型，我們在中國也有生產電機，比如在天津。這些都是肯定已經生產的，而不只是開發活動。不過你觸及了一個重要問題：不僅要開發，更要投入生產。本行業所面臨的一大挑戰是，相關技術的工業化，即能夠以可承受的成本生產數以千計的車輛，同時還保持所需的高質量水平，這需要各方的密切配合。大陸集團中國區最值得自豪的事情之一是，今年一家OEM公司與我們合作，共同開發提供電動車。合同中寫明我們不能公開合作客戶的身份，但誰知道呢，或許在上海車展上客戶會自己宣布該計劃。
第四節 中國OEM需塑造自己的DNA
記者：您認為中國怎樣才能發展為一個成熟的汽車市場?您有哪些建議?
蔣·孔克：我認為今后五年對中國汽車產業的發展至關重要，我預計該產業仍會持續增長，不會有雙位數增長，7-8%乃至近9%的增長，仍屬于擴張中的行業。今后幾年相當重要，對中國OEM公司來說尤其如此，他們需要專注于塑造自己的DNA。我的意思是：在德國我們有奔馳、寶馬和大眾，每家汽車公司都代表著不同的產品，擁有自己的DNA。現在略有放緩的市場為中國OEM公司提供了一個機會，每家品牌都應該想清楚：希望其品牌代表什么?從而塑造作為汽車公司的DNA，希望走怎樣的道路，專注于相關的科技和產品。這還有助于它們發展為全球性的成功汽車公司。
最后再加一點評論，我覺得我們將開始看到汽車公司之間的整合，汽車行業是資本密集型的，而現在市場還相當碎片化，市場上或許三分之二約70%的汽車生產平臺的產量都少于20萬或25萬。這種碎片化的市場形勢造成了嚴重的工程問題，使汽車公司不得不生產很多種車型。當然，歸根結底這還很可能造成質量缺陷。我預計在今后幾年中這種碎片化會減輕，或許大型汽車公司的平臺數會減少，而產量會有提高，如此可以專注于核心工程問題，從而為消費者帶來價值更高的汽車。
記者：那中國汽車市場會出現并購浪潮嗎?大陸集團會參與其中嗎?
蔣·孔克：在合并并購方面，我認為更多地是涉及到汽車公司，大陸集團作為零部件提供商當然不會直接參與。我認為這是不可避免的，光我們在中國就有超過70家客戶呢。但我認為整合需要一定時間，我不認為會迅速完成，某種程度上這還取決于政府想要扮演的角色，因為很多汽車公司都是政府全資或部分控股的，包括省級政府也有參與。這不是秘密，在十二五計劃中也有提及，政府是希望實現某種程度上的整合的。但我認為這需要很多年，不會在今后三四年就大舉發生。此外，關于并購最重要的問題是整合，收購一家企業、并購一家企業并不難，但最重要的是如何整合好這些公司。
