中國質(zhì)量萬里行雜志
文/圖 張揚(yáng)
豐田“召回年”
新年來臨之前的2009年12月25日，豐田汽車（中國）投資有限公司向國家質(zhì)檢總局遞交了召回報(bào)告。此次召回，主要車型為部分進(jìn)口漢蘭達(dá)、普瑞維亞和雷克薩斯RX350/ES350，涉及車輛數(shù)目為43023臺。召回的原因是，汽車燃料里的硫磺成分可能會(huì)致使發(fā)動(dòng)機(jī)的VVT-i（智能可變氣門正時(shí)機(jī)構(gòu)）機(jī)油軟管內(nèi)壁產(chǎn)生裂紋，裂紋進(jìn)而可能產(chǎn)生細(xì)小的針孔并泄漏機(jī)油，導(dǎo)致安全隱患。
豐田宣布，從2009年12月30日開始，到2010年6月30日，對上述車輛的VVT-i機(jī)油軟管進(jìn)行無償更換。
這已經(jīng)是豐田2009年第3次在國內(nèi)啟動(dòng)召回程序了。2009年，無意間成了豐田汽車的“召回年”。
豐田“召回年”的說法并非夸大，而是對其每一次召回行動(dòng)從規(guī)模、影響等角度綜合考量的結(jié)果。
之前的4月22日，由于制動(dòng)真空助力器中分隔皮膜的設(shè)計(jì)參數(shù)不當(dāng)，可能引起制動(dòng)踏板變硬、制動(dòng)距離變長，進(jìn)而導(dǎo)致交通事故，廣汽豐田向國家質(zhì)檢總局缺陷產(chǎn)品管理中心提出主動(dòng)召回申請，涉及凱美瑞各種車型共近26萬輛——這一數(shù)字創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)中國汽車召回的一個(gè)紀(jì)錄，轟動(dòng)一時(shí)；“凱美瑞召回”僅四個(gè)月后，緊接著是“八月召回”。8月23日，廣汽豐田和一汽豐田宣布，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，原因是電動(dòng)車窗主控開關(guān)控制模塊在制造過程中潤滑脂涂抹過多，可能導(dǎo)致內(nèi)部短路，引起開關(guān)發(fā)熱、熔損。此次召回，涉及車輛68.8萬余輛，刷新了自2004年實(shí)施汽車召回制度以來中國汽車召回的規(guī)模記錄，再次引起廣泛關(guān)注。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2009年國內(nèi)汽車召回案例超過50起，召回車輛累計(jì)近150萬輛，而豐田3次共召回車輛近100萬輛，占到了總數(shù)的三分之二。
進(jìn)一步鞏固豐田汽車“召回冠軍”地位的是，2009年11月，由于油門踏板下的可移動(dòng)腳墊存在安全隱患，豐田汽車公司決定從美國市場召回汽車約426萬輛，涉及在美銷售的包括凱美瑞、雷克薩斯、普銳斯等七種車型。426萬輛，這個(gè)驚人的數(shù)字，不僅使此次召回成為豐田有史以來規(guī)模最大的召回行動(dòng)，也成為汽車工業(yè)誕生以來規(guī)模最大的召回行動(dòng)。
而就在一年前的2008年，豐田剛剛登上世界汽車銷售量冠軍寶座。從銷售冠軍到召回冠軍，同是“冠軍”，一年之隔，境界兩異。雖然召回本身并不說明產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，而是指存在某種“不合理的危險(xiǎn)”，可能有質(zhì)量瑕疵。但頻頻召回還是讓人心生疑慮，豐田怎么了？頻頻召回究竟是豐田對消費(fèi)者的利益和安全負(fù)責(zé)之舉，還是其在生產(chǎn)、管理、產(chǎn)品質(zhì)量把控方面出現(xiàn)了問題？
“體系內(nèi)”捆綁
綜觀豐田汽車歷次召回事件，引發(fā)召回的質(zhì)量瑕疵均來自于并不起眼的汽車零部件。但奇怪的是，豐田從來沒有把應(yīng)負(fù)主要責(zé)任的零部件供應(yīng)商公之于眾，更沒有處罰或者終止與零部件供應(yīng)商的合作。豐田高層甚至公開宣稱“不會(huì)因?yàn)橐淮握倩厥录{(diào)整供應(yīng)商”。
這顯然非同尋常。還是豐田的一位內(nèi)部人士給出了答案：豐田汽車的零部件供應(yīng)商，真實(shí)身份就是豐田汽車的子公司。
以“八月召回”為例，生產(chǎn)出瑕疵電動(dòng)車窗開關(guān)的零部件供應(yīng)商為東海理化汽車部件有限公司。鮮為人知的是，它由日本著名汽車零部件制造商東海理化株式會(huì)社與作為豐田汽車最大股東的豐田通商共同投資，在華分別成立了佛山東海理化和天津東海理化汽車零部件有限公司，以貼近豐田南北兩家整車工廠，為廣汽豐田和一汽豐田提供零部件。日本東海理化的副社長就是前豐田常務(wù)牛山雄造。
這就是豐田的零部件供應(yīng)體系——為了避免像韓國現(xiàn)代起亞集團(tuán)那樣背上把持零部件制造利潤的惡名，豐田往往并不直接投資零部件企業(yè)，而是由豐田通商出面扮演這一角色。
截至目前，豐田通商已在華成立了多達(dá)118家企業(yè)，多數(shù)為獨(dú)資或與豐田的關(guān)聯(lián)子公司。如愛信精機(jī)、DENSO電裝等，為豐田生產(chǎn)從座椅、空調(diào)、氣囊到雨刮器、喇叭、導(dǎo)航等一系列零部件。據(jù)一位豐田經(jīng)銷店的工作人員透露，豐田汽車99%的零部件均由其在國內(nèi)的供應(yīng)商提供，而另一位一汽豐田內(nèi)部人士表示：“目前豐田在中國的合資企業(yè)大部分零部件供應(yīng)商是日系的企業(yè)，比如內(nèi)飾是豐田通商等在華的獨(dú)資或者合資企業(yè)提供，而核心部件發(fā)動(dòng)機(jī)也是合資企業(yè)自己成立的發(fā)動(dòng)機(jī)廠提供。”
實(shí)際上，在豐田汽車體系里，早已很難找出一個(gè)沒有被滲透的零部件配套商。豐田管理模式的核心就是讓整車生產(chǎn)與零部件供應(yīng)商專業(yè)化協(xié)作，通過將選定的供應(yīng)商整合為一個(gè)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。這種新模式讓豐田成為了全球最賺錢的汽車企業(yè)，但是在豐田配套體系中卻出現(xiàn)了“零部件通用化”現(xiàn)象，即在不同級別的車型上采用相同的零部件供應(yīng)商，對于豐田來說這樣做可以有效控制成本，但一旦某一零部件出現(xiàn)錯(cuò)誤或者缺陷，便必然導(dǎo)致大面積召回的結(jié)果。
汽車分析師賈新光認(rèn)為，零部件采購體系一直都是汽車行業(yè)最為隱秘的利益鏈，占到整車成本的70%左右。這也是跨國汽車企業(yè)和“體系內(nèi)”零部件企業(yè)進(jìn)行捆綁的重要原因。“很長時(shí)間以來，他們就這樣互相持股、相互依存，不斷壓低生產(chǎn)成本，卻很少降低零部件的采購價(jià)格，進(jìn)而在零部件制造環(huán)節(jié)上賺取巨額利潤。”
“體系內(nèi)捆綁”決定了利益的高度一致性。而這，恰被賈看做是汽車零部件質(zhì)量出現(xiàn)瑕疵甚至產(chǎn)品質(zhì)量下降的重要誘因。“對內(nèi)部利益的高度追求意味著可能對另外的利益群體造成損害。”
美譽(yù)度下降
2009年末關(guān)于豐田召回事件的一項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，超過20%的消費(fèi)者表示對豐田的信任度會(huì)有所下降。值得一提的是，略加盤點(diǎn)，豐田汽車產(chǎn)品線中包括凱美瑞、卡羅拉、威馳和雅力士在內(nèi)的的幾款流行車型都遭遇了召回。
倘若以中國汽車市場為坐標(biāo)，從消費(fèi)者的角度觀察，單單汽車召回本身并不至于給豐田汽車帶來多大的負(fù)面影響。中國消費(fèi)者對汽車召回的認(rèn)識成熟度令人激賞。調(diào)查顯示，有超過50%的消費(fèi)者認(rèn)為汽車召回體現(xiàn)的是對消費(fèi)者安全負(fù)責(zé)的精神，也是廠家實(shí)力的表現(xiàn)。
真正導(dǎo)致豐田美譽(yù)度下降的是其對市場反饋遮遮掩掩的不當(dāng)舉措。以“凱美瑞召回”為例，事件之初，廣汽豐田并沒有主動(dòng)啟動(dòng)召回程序，而是想僅僅提供一項(xiàng)“市場技術(shù)服務(wù)”。而涉及的凱美瑞轎車大都于2006年5月上市，到2009年3月時(shí)許多車主的凱美瑞轎車均已超過了保修期，“市場技術(shù)服務(wù)”活動(dòng)一旦結(jié)束，消費(fèi)者就只能自掏腰包。由是，在主動(dòng)召回與“被迫主動(dòng)召回”之間，豐田失了不少印象分。
盡管隨后的幾次召回豐田處理得比較果斷，年中也舉行了多次的大規(guī)模讓利促銷，但2009年12月中旬的“漢蘭達(dá)爬坡門”事件還是讓豐田的聲譽(yù)再次受創(chuàng)。漢蘭達(dá)SUV為何爬不上30度斜坡？消費(fèi)者普遍質(zhì)疑的是，所謂的越野車并沒有越野車的真正性能，雖然只是一款兩驅(qū)城市SUV。
而豐田公司的回應(yīng)頗具無厘頭喜劇色彩：“消費(fèi)者對漢蘭達(dá)的期待過高”。這自然又引起一輪非議——對消費(fèi)者的消極影響已是無可避免。
而年末的召回，就在“爬坡門”之后10天，已是議論焦點(diǎn)的漢蘭達(dá)赫然在列。從時(shí)間的對應(yīng)來看，盡管豐田的召回聲明中并不承認(rèn)與“爬坡門”有關(guān)，但一些車友已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)上將此次召回看作“爬坡門”事件中消費(fèi)者的勝利。
表面看來，豐田每一次成為輿論的中心都只是因?yàn)楦拍钆c技術(shù)、質(zhì)量與性能的問題，但當(dāng)所有事件都指向召回本身，消費(fèi)者質(zhì)疑的深層邏輯是，會(huì)不會(huì)所有問題都與召回付出的代價(jià)相關(guān)？
因?yàn)槠噺S家要為召回承擔(dān)巨額的成本。比如“八月召回事件”，召回的豐田車近70萬輛，以每輛車更換部件的成本1000元計(jì)，廠家為此要付出約7億元。3次召回累加就接近10億元。據(jù)了解，這樣的召回成本，一方面要追溯到“體系內(nèi)”捆綁的零部件廠家，另一方面，整車廠家在給新車定價(jià)計(jì)算成本時(shí)，也有可能發(fā)生召回的成本預(yù)提。換句話說，召回看似免費(fèi)，但最終成本還很有可能是攤銷在車價(jià)里，由消費(fèi)者來承擔(dān)。
大躍進(jìn)“苦果”
其實(shí)豐田已經(jīng)開始意識到了問題所在。
在通用破產(chǎn)之后第23天，豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子正式出任公司新總裁，并承認(rèn)公司過去全力以赴成為世界最大汽車制造商的戰(zhàn)略有誤，豐田汽車將“回歸原點(diǎn)”——把質(zhì)量放在第一位，銷量和利潤次之。
傳統(tǒng)的豐田并不刻意追求銷量和利潤等短期利益，而是從長遠(yuǎn)考慮，專注于質(zhì)量和服務(wù)，贏得了價(jià)格合理和產(chǎn)品質(zhì)量良好的雙重口碑。在中國，豐田汽車憑借其精良的生產(chǎn)工藝、優(yōu)秀的售后服務(wù)、及時(shí)準(zhǔn)確的市場反應(yīng)能力，一直備受消費(fèi)者推崇，其打造的“豐田模式”也一直是車企學(xué)習(xí)的楷模。
但是，自1995年奧田碩成為社長之后，豐田便開始了從保守到激進(jìn)的轉(zhuǎn)變。奧田碩上任便提出，豐田首先要占據(jù)全球汽車市場的10%，到2010年更是要達(dá)到15%。從那時(shí)起，豐田走上了沖規(guī)模、爭第一、拼銷量的道路。一場與通用汽車之間的“車備競賽”無聲展開。
沒有人能想到，2008年，就在豐田終于如愿成為全球車市老大的時(shí)候，也同時(shí)迎來了成立71年后的首次虧損，虧損額達(dá)到50億美元。
通用汽車則更慘，因一心沖量，無暇去關(guān)注市場和消費(fèi)者的需求變化而日漸深陷危機(jī)，最終導(dǎo)致這個(gè)百年汽車帝國在2009年6月1日正式申請破產(chǎn)保護(hù)。
當(dāng)通用汽車大廈岌岌可危、吱嘎作響的時(shí)候，豐田的汽車霸主之夢徹底醒了。在“質(zhì)”和“量”之間，豐田再次選擇了前者，盡管這選擇無比的苦澀。
從這個(gè)意義上來說，豐田2009年頻頻的汽車召回，是多年汽車“大躍進(jìn)”所結(jié)下苦果的滯后效應(yīng)。
令人擔(dān)憂的是，很多中國車企似乎沒有讀懂豐田——簡單把通用和豐田的危機(jī)當(dāng)作了自己的機(jī)遇，紛紛實(shí)施“百萬輛計(jì)劃”，全線擴(kuò)展、全力加速，形成了大干快上的新高潮。