10月28日，日產汽車宣布，因汽車內部點火繼電器存在安全隱患，公司將在全球范圍內召回214萬輛汽車；10月25日，本田汽車宣布，因制動主泵制動液泄漏問題，將在全球召回52.8萬輛汽車；10月22日，豐田汽車宣布在全球范圍內召回150多萬輛汽車，原因是汽車燃油泵和制動裝置存在安全隱患。日系汽車三巨頭10月下旬召回總規模超過400萬輛。
禍不單行，美聯社10月28日報道，在踏板故障暴露前，豐田汽車涉嫌以回購問題汽車為條件，要求車主就問題汽車保持沉默。
零部件環節“掉鏈”
豐田汽車和本田汽車在此次召回中，涉及問題車輛主要是因為制動主泵存在制動液泄漏問題，而該問題零部件均來自同一個供應商。
豐田汽車10月22日向日本國土交通省解釋，涉及召回的150萬輛汽車存在兩個安全隱患，即燃油泵所用電線材料問題及制動裝置潤滑不良，后者容易引起漏油隱患，并可能導致制動能力下降。本田汽車則表示，使用了非原廠制動液的部分車輛，制動液可能會發生泄漏，進而引起制動力下降，加大發生事故的危險。
另據日產汽車28日遞交給日本國交省的申請書，本次涉及召回問題汽車，其控制點火的繼電器二極管生產工藝存在問題，可能導致無法點火發動或行駛中發動機突然熄火。
業內人士認為，日系車企在全球化擴張中陷入了“成本困境”，隨著汽車生產方式從平臺戰略轉向模塊戰略，車企常將同一零部件運用于整個車系，以節省成本，但這也提高了質量控制風險；另外，車企在本土化經營中面臨當地供應商、勞工制度和市場準入規范等制約，未能實現要素投入的最優配置。在生產過程當中，一旦某一零部件出現了問題，將殃及整條生產線。
豐田陷入“封口門”
今年初，豐田汽車召回事件給全球車企敲響了警鐘。超過1000萬輛的召回規模、約3000起的車輛故障投訴、近100人的死亡人數，使得豐田成為汽車史上的“召回王”，也令各大車企重新審視車輛檢測與生產管理，不惜成本主動召回。不過，年初的召回只不過是豐田汽車召回丑聞的開始。
據美聯社10月28日援引原告向法院提交的文件報道，豐田汽車接到消費者汽車缺陷報告時，曾提議向車主回購缺陷汽車。作為交換條件，豐田汽車要求車主簽訂保密協議，不對外“曝光”汽車缺陷。原告律師還指責豐田汽車沒有向美國國家公路交通安全局(NHTSA)告知回購缺陷汽車一事，并表示，隨著對豐田汽車召回事件的深入挖掘，豐田汽車早已獲悉缺陷的證據就越多。
此外，部分原告律師10月27日向加利福尼亞州聯邦地區法院提交的訴訟材料時認定，豐田汽車的技術工程師曾在2006年駕駛車輛時曾經發現汽車在沒有踩油門的情況下自行加速。
對此，豐田汽車10月28日發表聲明承認，確實從部分疑是故障汽車的車主中回購汽車，也確實與消費者簽訂了特殊的“問題解決方案”，但消費者簽訂該方案完全出于自愿，方案中也不存在所謂的保密協定。至于“無意識油門加速”的調查，豐田汽車發言人表示，公司技術人員和工程師深入分析問題車輛，并駕駛數千公里，但沒有遭遇消費者所擔憂的加速缺陷。
大規模召回是今年全球汽車業的顯著特點之一。如果說豐田汽車今年1000萬輛汽車的召回事件是欲蓋彌彰的集中爆發，那么在此之后，日系車企的大規模召回更像是未雨綢繆，這從反面警示車企需注重車輛監測和完善生產管理，同時也提醒質檢部門建立好車企與車主之間的信息披露與反饋機制。
日系車企近期的海外遭遇至少可以給我國汽車行業提供兩點啟示：第一，作為一項復雜工藝，汽車作業在本地化過程中面臨的各類挑戰將更加嚴峻，這包括生產要素稟賦差異、制度環境差異、市場環境差異以及文化和管理差異等；第二，中國需繼續完善汽車召回制度，因為擁有成熟的汽車召回制度和強大召回調查能力是建設一個真正的汽車強國的需要。
不可否認，作為全球第一大汽車制造商，豐田汽車的精益生產模式依然具有極強的生命力。但公司全球化擴張過程中頻頻爆出召回事件，則從另一個角度揭示了全球化經營面臨的雙重瓶頸：其一，勞動力技能、管理制度、企業文化和市場環境的差異，使生產全球化比本土化更具難度。國際化管理人才也許是一個突破口，但是問題在于既懂雙語、又懂兩地文化，既諳企業定位、又通當地資源的管理人才實在難得。其二，汽車行業的激烈競爭迫使車企從平臺戰略轉向模塊戰略，但由于各合作單位間的信息不對稱，且成本收益曲線的互不契合，導致整條產業鏈的協同效應難以最大化發揮。
為保障車主或消費者的權益，召回制度及其法規的完善尤其關鍵。我國《缺陷汽車產品召回管理規定》出臺至今已逾6年，但是，對比美日等汽車工業發達國家的汽車及相關產品召回規模，我們能看出，我國汽車召回調查能力還有待提高，信息披露與反饋機制亟須完善，召回法規的威懾力也需增強。只有通過這些制度的不斷強化，才能提高廠商對缺陷汽車的主動召回意識。所幸，記者發稿之際，監管和管理力度更強的《汽車產品召回監督管理條例(征求意見稿)》已經廣泛征求社會各界的意見和建議。