一汽、天津汽車工業(yè)集團(tuán)重組儀式
2012年一季度的汽車市場(chǎng)表現(xiàn)，不僅強(qiáng)有力地證明了中國(guó)汽車市場(chǎng)已經(jīng)完全進(jìn)入調(diào)整期，而且還預(yù)示著這種調(diào)整將會(huì)持續(xù)一段時(shí)間。“兼并”、“重組”之聲再次響起。但從以往重組案例來看，成功者實(shí)屬少數(shù)。經(jīng)驗(yàn)欠缺之外，能力不足也是主要原因。
文/吳玉峰
時(shí)間還是要追溯到2009年。那一年年初，“兼并”、“重組”之聲在業(yè)界最為熱烈。客觀上是因?yàn)榻鹑谖C(jī)波及中國(guó)，自2008年下半年開始，汽車市場(chǎng)極為不景氣。而主觀原因是政府出臺(tái)的《汽車產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》，明確提出了“四大”、“四小”，并且將會(huì)圍繞著“四大”、“四小”推進(jìn)汽車行業(yè)的兼并重組。當(dāng)時(shí)，幾乎所有的汽車企業(yè)都傳出了“兼并”、“重組”的消息。但最終，只成功兩例：2009年8月，廣汽入主長(zhǎng)豐；2009年11月，長(zhǎng)安重組哈飛、昌河。
“昌河風(fēng)波”：長(zhǎng)安整合矛盾重重
2012年春節(jié)前夕，昌河汽車數(shù)千名職工舉行了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的罷工運(yùn)動(dòng)。1月14日起，昌河汽車全線停產(chǎn)。罷工造成市內(nèi)交通擁堵，工人們打出“長(zhǎng)安沒信用，不要長(zhǎng)安要中航”的橫幅。隨后部分工人進(jìn)入辦公樓與公司領(lǐng)導(dǎo)及市政府領(lǐng)導(dǎo)交涉。據(jù)了解，交涉過程極其火爆。昌河汽車總經(jīng)理李黎失態(tài)之下喊出“你們不整死我，我就整死你們昌河”話語(yǔ)。隨后遭到憤怒員工三次暴打，在武警人員的拼命搶救下，才保住了性命。
1月16日，中國(guó)長(zhǎng)安與景德鎮(zhèn)市政府聯(lián)合發(fā)表聲明，承諾維持昌河汽車公司目前格局和發(fā)展現(xiàn)狀不變，關(guān)系到昌河汽車公司發(fā)展的重大事項(xiàng)，中國(guó)長(zhǎng)安集團(tuán)將征求江西省委、省政府和景德鎮(zhèn)市委、市政府的意見，在通過職工代表大會(huì)后才正式作出決策。
2月2日，中國(guó)長(zhǎng)安公開表態(tài)，加大對(duì)昌河汽車的投入，新總經(jīng)理由昌河內(nèi)部產(chǎn)生、維持現(xiàn)有格局不變等。
2月29日，中國(guó)長(zhǎng)安在昌河汽車宣布了昌河汽車的人事任免，推薦童政榮擔(dān)任總經(jīng)理。童政榮之前擔(dān)任昌河汽車副總經(jīng)理、昌河鈴木公司黨委書記、總經(jīng)理等職務(wù)。
至此，“昌河風(fēng)波”告一段落……然而，還未到一個(gè)月，就再次曝出“掌摑門”事件，打人的是昌河汽車子公司合肥昌河總經(jīng)理沈明均，而被掌摑的是昌河汽車總經(jīng)理秘書。網(wǎng)友“南方小城的湖水”在微博上寫道，沈明均3月25日不僅打了昌河汽車總經(jīng)理的秘書，還聲稱：“我是重慶有名的流氓，老子今天就打你了。”
實(shí)際，風(fēng)波仍在延續(xù)。一位行業(yè)人士表示，新管理團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生，是各方利益相互妥協(xié)和平衡的產(chǎn)物，只是將整合的矛盾延后了。長(zhǎng)安集團(tuán)下一步如何整合，還是一個(gè)未知數(shù)。
圖1：哈飛汽車2009—2011年市場(chǎng)銷量走勢(shì)
圖2：昌河汽車2009—2011年市場(chǎng)銷量走勢(shì)
長(zhǎng)安重組哈飛、昌河已經(jīng)失敗
此次“昌河風(fēng)波”及后期的“掌摑門”事件，只是整合矛盾長(zhǎng)期積累、最終集中爆發(fā)的表現(xiàn)。李黎和沈明均都是長(zhǎng)安系人員，即長(zhǎng)安派駐昌河的高層管理人員。兩個(gè)事件最直接暴露的是長(zhǎng)安派駐的高層管理人員不僅未積極融入被重組企業(yè)，而是以一種“盛氣凌人”的姿態(tài)去支配被重組企業(yè)。
或許，兩個(gè)人的表現(xiàn)與長(zhǎng)安集團(tuán)的軍工企業(yè)背景有關(guān)。但這種“成王敗寇”的理念，不僅引起被重組企業(yè)從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的強(qiáng)烈抵觸，同時(shí)也讓當(dāng)?shù)卣畼O為反感。長(zhǎng)安最終被迫采取的“昌河自治”方式，顯然不是向怒氣沖沖的基層員工妥協(xié)，而是向昌河系高層領(lǐng)導(dǎo)及當(dāng)?shù)卣讌f(xié)。
更主要的是，長(zhǎng)安在整合昌河的過程中，不僅整合理念不正確，還犯了很多整合禁忌。包括短時(shí)間內(nèi)更換被重組企業(yè)的高層、承諾不兌現(xiàn)、有意控制打壓被重組企業(yè)等。
而罷工的最直接原因，是以一種暗箱操作的方式去撤銷昌河汽車的生產(chǎn)資質(zhì)，這無(wú)論如何都是讓人無(wú)法接受的。以至于國(guó)家發(fā)改委及江西省發(fā)改委都沒有支持長(zhǎng)安的這一決策。
另外，哈飛、昌河被重組之后的業(yè)績(jī)也實(shí)在是難以恭維。圖1、圖2是哈飛、昌河自2009年以來的市場(chǎng)銷量數(shù)據(jù)：
與整合前相比，哈飛銷量下滑了近2/3，哈飛此前大力投入的轎車業(yè)務(wù)已經(jīng)幾乎完全被廢掉。而昌河的表現(xiàn)相對(duì)來看，要好一些，但這主要得益于合資企業(yè)昌河鈴木的貢獻(xiàn)。
實(shí)際上，長(zhǎng)安對(duì)哈飛的整合也是困難重重，只是內(nèi)幕曝光不多而已。與李黎幾乎同時(shí)上任哈飛的吳雪松，也早已低調(diào)返回長(zhǎng)安。
一般來說，汽車企業(yè)的整合，3年時(shí)間會(huì)有一個(gè)明顯的端倪。但從目前長(zhǎng)安重組哈飛、昌河的現(xiàn)狀來看，毫無(wú)疑問是失敗的。經(jīng)過不愉快的經(jīng)歷之后，整合之路或許將更加艱難。#p#副標(biāo)題#e#
廣汽入主長(zhǎng)豐：戰(zhàn)略意義大于整合本身
2009年5月21日，廣汽集團(tuán)與長(zhǎng)豐集團(tuán)達(dá)成的戰(zhàn)略重組協(xié)議，廣汽集團(tuán)出資10億購(gòu)買長(zhǎng)豐集團(tuán)持有的約1.5億股長(zhǎng)豐汽車股份(占長(zhǎng)豐汽車總股本的29%)，成為第一大股東。之后，長(zhǎng)豐汽車更名為廣汽長(zhǎng)豐。時(shí)至今日，廣汽長(zhǎng)豐運(yùn)行時(shí)間也將近3年，但依然在低銷量上徘徊。
2009年，廣汽長(zhǎng)豐SUV銷量首次突破3萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)12%；2010年，接近4萬(wàn)輛，同比增幅超過30%；但2011年，又回到3萬(wàn)輛的水平，同比下降超過20%。根據(jù)2011長(zhǎng)豐汽車的3季報(bào)，虧損1.02億，較同期1.64億的虧損有一定減少。這些事實(shí)說明，廣汽入主長(zhǎng)豐后，新公司廣汽長(zhǎng)豐的銷量并沒有太大的改觀，同時(shí)，廣汽長(zhǎng)豐也一直在虧錢。
由于長(zhǎng)豐汽車的攤子并不大，汽車銷量長(zhǎng)期在3萬(wàn)輛以內(nèi)徘徊。所以廣汽入主長(zhǎng)豐事件只是在當(dāng)時(shí)頗受關(guān)注，其重組后的報(bào)道，相對(duì)較少。但廣汽不可能允許旗下的企業(yè)長(zhǎng)期虧損，廣汽長(zhǎng)豐也面臨著較為嚴(yán)峻的生存問題。好在廣汽長(zhǎng)豐在整合過程中，并未傳出類似“昌河風(fēng)波”似的負(fù)面信息，整合相對(duì)進(jìn)行得比較融洽。
但從廣汽集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖來講，毫無(wú)疑問是成功的。首先，廣汽通過入主長(zhǎng)豐，獲得了湖南省政府的支持，并得到了長(zhǎng)豐汽車的閑置產(chǎn)能，順利實(shí)現(xiàn)了廣汽菲亞特項(xiàng)目的誕生。其次，廣汽借助廣汽長(zhǎng)豐實(shí)現(xiàn)了A股回歸，不但進(jìn)一步理清了廣汽長(zhǎng)豐的股權(quán)關(guān)系，同時(shí)也建立了有力的融資平臺(tái)。再次，廣汽為后期發(fā)展儲(chǔ)備了足夠的產(chǎn)能。另外，廣汽與三菱的對(duì)等合作，也被提上日程。
不得不說的“天一重組”
長(zhǎng)安重組哈飛、昌河，是央企（兵裝集團(tuán)和中航集團(tuán)）內(nèi)部的事兒，由高層領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，不會(huì)考慮內(nèi)部員工的意見，最主要的是體現(xiàn)政府推動(dòng)兼并重組的決心。廣汽入主長(zhǎng)豐，是兩個(gè)地方國(guó)有企業(yè)之間的博弈，雙方各取所需。雙方實(shí)現(xiàn)最終合作，與地方政府的支持密不可分。但早在2002年，作為央企的一汽與地方政府國(guó)有企業(yè)天汽的合作，更引人注目。
2002年6月14日，一汽集團(tuán)總經(jīng)理竺延風(fēng)和天津汽車工業(yè)集團(tuán)（下稱“天汽集團(tuán)”）董事長(zhǎng)張世堂在北京人民大會(huì)堂緊緊相擁，雙方簽訂了聯(lián)合重組協(xié)議書。從所能收集到的官方資料來看，天汽集團(tuán)旗下的一些企業(yè)的股份都是無(wú)償劃撥給一汽集團(tuán)的，包括50.98%的天津夏利的股份和75%的華利公司的股份。一汽集團(tuán)承擔(dān)的則是天汽集團(tuán)的債務(wù)，但最終如何處理了那些債務(wù)，不得而知。但毫無(wú)疑問的是，天津市政府在本次重組過程中，起到了關(guān)鍵作用，特別是在后來的債務(wù)問題處理上。
時(shí)至今日，我們必須要承認(rèn)“天一重組”是成功的。一汽集團(tuán)得到了天汽集團(tuán)旗下天津夏利的經(jīng)濟(jì)型轎車業(yè)務(wù)，而天汽集團(tuán)也借此存活了下來。只不過，天汽集團(tuán)已經(jīng)很少被提及，連很多專業(yè)人士都不知道天汽集團(tuán)還存在著。
但這次重組被認(rèn)為是“最沒有技術(shù)含量”的重組。首先，“天一重組”的“拉郎配”味道極為濃厚，政府起到了至關(guān)重要的作用。其次，天津夏利也就是現(xiàn)在的天津一汽的繼續(xù)存活，不是因?yàn)樵撈髽I(yè)在重組之后在技術(shù)或者管理水平上取得了多少進(jìn)步，而是因?yàn)樾度チ税ず褪袌?chǎng)需求大好。
重組之時(shí)，中國(guó)汽車市場(chǎng)正處于罕見的黃金增長(zhǎng)時(shí)期。再次，重組之后，看不到一汽的投入，也看不到天津一汽的明顯進(jìn)步。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，天津一汽都在使用豐田的進(jìn)口發(fā)動(dòng)機(jī)，銷售著逐漸老去的夏利2000系列。只不過在近幾年，夏利才開始發(fā)生著一些變化。若不是有一汽豐田項(xiàng)目的支持，天津一汽恐怕早早就會(huì)破產(chǎn)了。
而天汽集團(tuán)的當(dāng)家企業(yè)天津夏利毫無(wú)疑問是失敗的。與同時(shí)期剛剛進(jìn)入汽車行業(yè)的吉利、奇瑞相比，當(dāng)時(shí)天津夏利的年銷量在10萬(wàn)輛以上，絕對(duì)是巨無(wú)霸級(jí)的汽車制造企業(yè)。而從造車經(jīng)驗(yàn)、造車實(shí)力等各種角度來看，天津夏利的增長(zhǎng)潛力都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于這些后輩們。但目前，奇瑞的銷量幾乎是天津一汽的三倍，而吉利的銷量也接近天津一汽的兩倍。差距更大的是，天津一汽仍是只有夏利，而吉利、奇瑞都有十幾款以上的車型，其研發(fā)能力已無(wú)法與后兩者相比。或許，這還真應(yīng)了竺延風(fēng)的那句話，“搞自主品牌，要耐得住寂寞”，天津一汽是最耐得住寂寞的。
另外，值得一提的是，“天一重組”的最大贏家或許應(yīng)該是豐田。豐田借此實(shí)現(xiàn)了與一汽的全面合作，同時(shí)又增加了一個(gè)合資名額，為此后與廣汽合作奠定了基礎(chǔ)。
最成功的“上南合作”
在中國(guó)汽車制造史上，還是能找到比較成功的合作案例，這就是“上南合作”。2007年12月26日，上汽集團(tuán)與躍進(jìn)集團(tuán)（南汽集團(tuán)股東）在北京釣魚臺(tái)國(guó)賓館正式簽訂《合作協(xié)議》。根據(jù)《合作協(xié)議》，原南汽整車資產(chǎn)作為新南汽，成為上汽集團(tuán)旗下上市公司上海汽車全資子公司，而原南汽零部件及其他資產(chǎn)則進(jìn)入上汽與南汽母公司躍進(jìn)集團(tuán)組建的合資企業(yè)東華汽車。同時(shí)，南汽集團(tuán)的母公司——躍進(jìn)集團(tuán)占有上汽集團(tuán)5.5%的股份。這種相互持股的合作模式，讓雙方關(guān)系更加緊密，同時(shí)也貫徹了“全面合作，融為一家”理念。
2010年12月24日，“上南合作”3周年的前兩天，上汽集團(tuán)董事長(zhǎng)胡茂元和躍進(jìn)集團(tuán)董事長(zhǎng)王浩良，在南京一同宣布上南全面合作、千日融合已經(jīng)順利告一段落，在連續(xù)兩年分別減虧40%的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，員工沒有一個(gè)下崗。2010年，上汽集團(tuán)產(chǎn)銷量超過350萬(wàn)輛。其中，南汽集團(tuán)2010年產(chǎn)銷整車近30萬(wàn)輛，是上南合作前的三倍。
從目前來看，“上南合作”的成功幾乎是全面的。除了上面介紹的扭虧為盈、銷量翻番、員工沒有下崗等，還有重要的一點(diǎn)是名爵品牌銷量的上升。在上南合作之初，南汽集團(tuán)耗巨資打造的自主品牌——名爵品牌的首款車型只是剛剛下線，后期銷量如何不得而知。2011年，名爵品牌銷量接近5萬(wàn)輛，車型主要包括MG7、MG6、MG3等，發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模。
談到上南合作的成功，上汽集團(tuán)董事長(zhǎng)胡茂元反復(fù)強(qiáng)調(diào)，上南合作不是簡(jiǎn)單的規(guī)模疊加，更多的是要讓兩個(gè)企業(yè)發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，簡(jiǎn)單說來就是如何讓上汽南汽“化組為融”。胡茂元給出的第一個(gè)答案是“文化融合”。文化融合的第一步，是讓南汽的員工增加身份認(rèn)同。為此，上汽通過各種交流活動(dòng)，大大增加了南汽員工的身份認(rèn)同感。而在上南合作過程中出現(xiàn)的矛盾，上汽始終堅(jiān)持4大“傾斜導(dǎo)向”，以南汽業(yè)務(wù)開展為優(yōu)先。
實(shí)際上，“上南合作”的成功，與上汽重組經(jīng)驗(yàn)的積累有很大關(guān)系。而這一經(jīng)驗(yàn)的獲得，讓上汽付出了30億人民幣的昂貴學(xué)費(fèi)。2004年10月，上汽以5億美元的價(jià)格收購(gòu)了韓國(guó)雙龍汽車48.9%的股份，之后又陸續(xù)增持到51.3%，成為雙龍汽車的控股股東。金融危機(jī)時(shí)期，在裁員問題上不能與工會(huì)達(dá)成一致，雙龍汽車長(zhǎng)期處于停產(chǎn)狀態(tài)。最終，雙龍汽車申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)。雙龍汽車被重組后，上汽集團(tuán)的股份被稀釋，之后逐漸淡出雙龍。此次投資，使上汽損失至少30億人民幣。文化差異被認(rèn)為是上汽重組雙龍失敗的最主要原因，而文化融合恰好是上南合作成功的最主要原因。顯然，前者為后者提供了寶貴的重組經(jīng)驗(yàn)。
重組成功的最關(guān)鍵因素是產(chǎn)品力
以央企或國(guó)有企業(yè)為主的汽車行業(yè)重組狀況，在近幾年也發(fā)生著變化，民營(yíng)企業(yè)也開始嶄露頭角。最有名的莫過于吉利收購(gòu)沃爾沃。從目前來看，沃爾沃運(yùn)行還較為正常。畢竟時(shí)間較短，不好評(píng)價(jià)此次收購(gòu)是否成功。但至少可以看出，吉利對(duì)沃爾沃的運(yùn)營(yíng)方式是正確的。吉利接手沃爾沃后，并未過多參與沃爾沃的運(yùn)營(yíng)。而從這種方式，多少能看出吉利明顯吸取了上汽重組雙龍的失敗經(jīng)驗(yàn)。另外的一起有民營(yíng)企業(yè)參與的重組是廣汽收購(gòu)吉奧。從目前來看，廣汽吉奧的運(yùn)營(yíng)狀況確實(shí)比較糟。廣汽雖然也是采取了“吉奧自治”的方式，不過多參與廣汽吉奧的經(jīng)營(yíng)，但效果并不理想。
通過對(duì)上面幾個(gè)典型的重組案例介紹，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，成功重組需要具備的最關(guān)鍵因素是能夠?qū)霂硇б娴漠a(chǎn)品，即產(chǎn)品力。這個(gè)產(chǎn)品力所包含的產(chǎn)品，既包括重組企業(yè)導(dǎo)入的產(chǎn)品，也包括被重組企業(yè)自身已有的產(chǎn)品。
“天一重組”還算成功，是因?yàn)橄睦诋?dāng)時(shí)還是很有市場(chǎng)的，即夏利有一定產(chǎn)品力。同時(shí)，一汽豐田項(xiàng)目的誕生，更使天津一汽（擁有一汽豐田30%的股份）過上了高枕無(wú)憂的生活。“上南合作”的成功，上汽集團(tuán)不僅將上海大眾的第四工廠放在了南汽集團(tuán)廠區(qū)，同時(shí)也將能夠上量的A級(jí)車榮威350由南汽集團(tuán)生產(chǎn)自主品牌的浦口基地來生產(chǎn)，其結(jié)果是2010年南汽集團(tuán)成功扭虧。而昌河汽車合資品牌鈴木產(chǎn)品的存在，使被重組后的昌河的狀況要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于哈飛。同樣，吉利收購(gòu)沃爾沃后，完全是依靠沃爾沃自身的產(chǎn)品力繼續(xù)運(yùn)營(yíng)。
相反，長(zhǎng)安重組哈飛、昌河，沒有給兩個(gè)企業(yè)帶來任何產(chǎn)品力，因?yàn)殚L(zhǎng)安的自主品牌仍沒有產(chǎn)品力，而長(zhǎng)安有產(chǎn)品力的微客并不比哈飛、昌河的微客產(chǎn)品好多少。廣汽入主長(zhǎng)豐，廣汽目前也沒有可以導(dǎo)入長(zhǎng)豐的產(chǎn)品，只是依靠長(zhǎng)豐原有的產(chǎn)品力艱難地維持著。廣汽吉奧更是如此，其產(chǎn)品力是最差的，所以目前狀況也是最糟的。
文化融合是重組持續(xù)成功的必備條件
如果重組企業(yè)不能將被重組企業(yè)絕大多數(shù)人換掉，那么還是首先要尊重被重組企業(yè)的文化，并積極推動(dòng)文化融合。這一點(diǎn)，是上汽集團(tuán)用30億人民幣換來的成功經(jīng)驗(yàn)。長(zhǎng)安雖學(xué)習(xí)了，但沒學(xué)好，所以失敗了；吉利學(xué)習(xí)到了，而且運(yùn)用得也不錯(cuò)，所以吉利旗下的沃爾沃目前還不錯(cuò)。
而企業(yè)的成功，短期內(nèi)依靠的是產(chǎn)品力。長(zhǎng)期來看，依靠的是文化融合及基于此而形成的持續(xù)的產(chǎn)品力。在沒有產(chǎn)品力支撐之時(shí)，文化融合更為重要。
優(yōu)秀人才是加速整合、重組成功的催化劑
長(zhǎng)安重組哈飛、昌河過程中，在缺少產(chǎn)品力、文化融合又不夠的情況下，派出的李黎、沈明均等更是敗筆，白白浪費(fèi)了兩年多的整合時(shí)間不說，而且使整合進(jìn)程變得異常艱難。如果沒有一個(gè)優(yōu)秀的人才來收拾目前的局面，長(zhǎng)安對(duì)昌河的整合將會(huì)無(wú)限期延擱。
目前，在國(guó)內(nèi)車企的重組過程中，還很難找出優(yōu)秀的整合人才。但在國(guó)際成功的重組案例中，還是有很多優(yōu)秀人才值得推崇。卡洛斯·戈恩，使曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的日產(chǎn)重新煥發(fā)活力。而卡洛斯·戈恩如何能讓排外的日本人接受他的領(lǐng)導(dǎo)，更是一個(gè)神奇。另外，菲亞特CEO馬爾喬內(nèi)也算一位。美國(guó)政府正是認(rèn)可他的才能，所以力促申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的克萊斯勒與菲亞特組成聯(lián)盟。
未來重組更取決于有能力重組企業(yè)的意愿
目前，國(guó)內(nèi)具有整車生產(chǎn)資質(zhì)的企業(yè)有130多家，絕大多數(shù)企業(yè)都將面臨著被重組或最終破產(chǎn)的命運(yùn)。這一點(diǎn)，所有企業(yè)都十分清楚。在盡力發(fā)展之余，也希望將來即使面臨重組時(shí)，能在談判桌上增加一定的籌碼。
相對(duì)于其產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等資源，產(chǎn)能是其最有力的籌碼。因?yàn)榇饲埃l(fā)展比較好的企業(yè)都面臨著產(chǎn)能受限的問題。在國(guó)家不允許隨便新建工廠的前提下，一些車企的閑置產(chǎn)能則成了“香餑餑”。廣汽入主長(zhǎng)豐，正是看重了長(zhǎng)豐的產(chǎn)能。
但隨著汽車市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷，產(chǎn)能的問題已不再是頭等大事。處于被重組地位的企業(yè)，失去了談判桌上最重要的籌碼。因此，今后汽車行業(yè)的重組，將更取決于有能力重組企業(yè)的意愿。
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