從濟(jì)南副市長變身董事長17年，他讓重汽從虧損百億到年產(chǎn)700億
17年前的一個(gè)下午，一個(gè)從濟(jì)南到日本的越洋電話接通，一切看似很普通。
或許當(dāng)時(shí)沒人想到，這個(gè)電話改變了一個(gè)人的人生軌跡，還改變了一家當(dāng)時(shí)備受矚目的公司未來的運(yùn)行軌跡。
——17年后，這家公司從虧損上百億元，變成年?duì)I業(yè)收入超過700億元，年利稅總額超過27億元;在內(nèi)地和香港各有一只股票;如今中國每出口10輛重型卡車中，有4輛是他們制造的......瀕臨破產(chǎn)的央企，改革重組后變身為地方國企，但逐漸成為一家走向了世界的國際性企業(yè)。
臨危受命——一個(gè)電話，他從副市長變成了董事長，接手“病危”重汽
從濟(jì)南撥出電話的是時(shí)任濟(jì)南市長謝玉堂。在日本接聽電話的是馬純濟(jì)。
這是2000年，當(dāng)時(shí)馬純濟(jì)的身份是濟(jì)南市副市長，他正在日本洽談項(xiàng)目。謝玉堂在電話中說，有重要任務(wù)，山東省委要他馬上回國。
馬純濟(jì)登上最快一班回國的飛機(jī)，從接到電話起，他反復(fù)揣摩著市長的電話，此時(shí)并不十分清楚自己被緊急叫回國的具體原因，只是他預(yù)感和一家正處在風(fēng)口浪尖的企業(yè)有關(guān)。
當(dāng)時(shí)的中國重汽集團(tuán)在上世紀(jì)80年代初由數(shù)十家企業(yè)合并而成，為計(jì)劃單列企業(yè)，中央副部級單位，下屬63家企業(yè)，分布在山東、陜西等14個(gè)省市自治區(qū)。核心企業(yè)之一是1956年成立的濟(jì)南汽車制造總廠，1960年生產(chǎn)出中國第一輛重型卡車——黃河JN150。
但彼時(shí)的重汽已輝煌不再，負(fù)債高達(dá)129.67億元，處于倒閉邊緣。
2000年第74次總理辦公會議決定，原重汽集團(tuán)一分為三，分別下放山東、陜西、重慶，將重汽主體部分下放山東管理，保留“中國重汽”名稱。
謝玉堂的電話，是因?yàn)樯霞壱褯Q定讓馬純濟(jì)臨危受命，擔(dān)任中國重汽集團(tuán)董事長、黨委書記。
馬純濟(jì)畢業(yè)于上海理工大學(xué)，曾經(jīng)做過工人、車間主任，32歲就擔(dān)任一家汽車企業(yè)的廠長。任濟(jì)南副市長后，分管工業(yè)。
一個(gè)越洋電話后，他從副市長變成了董事長。
上任第一天，迎接他的不是歡迎的場面，而是幾千名上訪的職工——公司已經(jīng)拖欠職工工資13個(gè)月。但財(cái)務(wù)人員則對他說：“雖然您是董事長，但是咱一分錢也沒有，保險(xiǎn)箱都是空的，為了防止發(fā)生案件，保險(xiǎn)柜的門就一直開著。”
“我對此充分理解，并當(dāng)場說了大話，說國慶前發(fā)半個(gè)月工資。這個(gè)條件不答應(yīng)不行，幾千人上訪，馬路堵著，大門堵著，辦公室堵著。”不久前馬純濟(jì)在接受媒體采訪時(shí)，回憶起了當(dāng)年的情景。他爭取來一筆資金，用于解決下崗職工生活費(fèi)。
最要命的是企業(yè)已經(jīng)全面停產(chǎn)，“要錢”顯然不是一個(gè)越洋電話把他叫回來的目的——他需要恢復(fù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，自己養(yǎng)活員工，恢復(fù)“造血”功能。
第一次給中層開會，他沒把企業(yè)說得一塌糊涂，而是強(qiáng)調(diào)，企業(yè)盡管那么多困難，但有優(yōu)勢，還一口氣說了十大優(yōu)勢。在他看來，優(yōu)勢是多年中國重卡龍頭企業(yè)所積淀的技術(shù)基礎(chǔ)、人才隊(duì)伍，這是其他企業(yè)沒法比的。“作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，必須引領(lǐng)大家盯著前面的希望，而不是困難面前越看越黑。”他說。
生產(chǎn)經(jīng)營怎么恢復(fù)?啟動資金從何而來?之前他曾參與中國重汽處理方案討論與制定，知道中央審計(jì)小組發(fā)現(xiàn)存在小金庫現(xiàn)象。于是他限期5天把小金庫交上來，不然交給司法部門處理，結(jié)果很快收上來1億多元。此外，他發(fā)現(xiàn)幾千輛車放在黨家莊山上，已經(jīng)銹跡斑斑。馬純濟(jì)就動員大家拆車，把好的零件翻新。
就這樣，重汽恢復(fù)生產(chǎn)了。
重啟重生——靠產(chǎn)品從“負(fù)起跑線”起步，靠創(chuàng)新重生、領(lǐng)跑中國重卡行業(yè)
2001年1月18日，新的中國重型汽車集團(tuán)有限公司正式成立。
這是重汽改革重組一個(gè)標(biāo)志性時(shí)刻——意味著重汽開始重新啟航。當(dāng)時(shí)中國重汽就向各界鄭重宣布：目標(biāo)是“一年持平、兩年贏利、三年大發(fā)展”。
4個(gè)月之后，2001年5月，他們就推出了在斯太爾91重型汽車平臺基礎(chǔ)上改進(jìn)的“飛龍2000”系列中型汽車。
斯太爾，是重汽1984年從奧地利引進(jìn)的技術(shù)，重汽“吃”了近20年。雖然這一度讓斯太爾成為中國重卡的代名字，但光吃“洋老本”，技術(shù)毫無更新，正是重汽產(chǎn)品陷入困境的原因之一。
“飛龍”研發(fā)出來后，引來各種評論，市場反應(yīng)不好，很多人認(rèn)為是失敗的，甚至開發(fā)人員也信心不足，但領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)予以了肯定。馬純濟(jì)在大會上公開說：“以前我們只是照抄照搬，比著葫蘆畫葫蘆，現(xiàn)在比著葫蘆畫了個(gè)瓢，就是突破。”他認(rèn)為，有創(chuàng)新總比沒有創(chuàng)新好，同時(shí)發(fā)現(xiàn)重汽還有一支具備一定能力的研發(fā)隊(duì)伍，還積累了經(jīng)驗(yàn)。
其實(shí)，馬純濟(jì)更想通過這樣一次肯定來告訴大家“我們行”，以此激發(fā)研發(fā)人員的士氣，進(jìn)而激發(fā)從生產(chǎn)到銷售所有人員的士氣。
此舉有效。隨后，是對斯太爾“挖干榨盡”的“二次開發(fā)”，即在斯太爾的基礎(chǔ)進(jìn)行改良，研發(fā)出新的產(chǎn)品。
很快他們推出了擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的斯太爾王系列。斯太爾王2003年推向市場，當(dāng)年就取得1.5萬輛的銷量。在很多重汽人看來，正是斯太爾王讓重汽從破產(chǎn)的邊緣站了起來。
一年之后，“嫁接”了沃爾沃技術(shù)的新一代重型卡車豪濼(HOWO)下線。這輛車已經(jīng)擁有100多項(xiàng)自主專利，具有自主知識產(chǎn)權(quán)和自主品牌，2005年投放市場后，當(dāng)年產(chǎn)銷11201輛。
2004年重汽銷售收入233億元，比2000年增長了3.76倍;銷售重卡45258輛，比2000年增長11.9倍。
隨著一輛輛重型汽車下線，重汽一點(diǎn)點(diǎn)恢復(fù)元?dú)狻?/p>
但這輛輛下線的重型汽車，從“飛龍2000”到斯太爾王，再到HOWO，再到現(xiàn)在德國MAN公司TGA系列化產(chǎn)品的國產(chǎn)化——SITRAK系列，都被賦予了越來越多的自主技術(shù)含量。
恢復(fù)元?dú)獾耐瑫r(shí)，重汽也在重生，重生源于創(chuàng)新。
改革重組后，在技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略指引下，他們不斷加大研發(fā)投入，推進(jìn)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)。據(jù)悉，重汽13年間，累計(jì)投入200多億元用于技術(shù)改造和產(chǎn)品研發(fā)。”
一組數(shù)據(jù)對比，可以折射人、財(cái)投入到創(chuàng)新中所帶來的效果——
重組之初，偌大的企業(yè)只有1個(gè)系列78個(gè)車型，獲得國家授權(quán)專利為0，核心技術(shù)基本還是原來的水平。
而目前重汽具有公告車型2863個(gè)，底盤1289個(gè);先后承擔(dān)國家863計(jì)劃項(xiàng)目7項(xiàng)、科技支撐項(xiàng)目4項(xiàng)，省部級研發(fā)項(xiàng)目3項(xiàng);取得國內(nèi)領(lǐng)先以上水平成果200余項(xiàng);擁有有效專利1627項(xiàng)，其中發(fā)明專利54項(xiàng);承擔(dān)國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制修訂52項(xiàng)(其中國家標(biāo)準(zhǔn)32項(xiàng)，國軍標(biāo)1項(xiàng)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)19項(xiàng))。
同時(shí)，重汽已經(jīng)形成卡車、商用車、特種車、濟(jì)寧商用車、成都王牌、福建海西等6大整車生產(chǎn)基地，以及濟(jì)南、青島、泰安、隨州、柳州等多家專用車生產(chǎn)基地。構(gòu)建了重、中、輕、客、特、專用車完善商用車系列。在新能源汽車領(lǐng)域，形成了新能源客車、輕型貨車兩大系列。
產(chǎn)品研發(fā)能力的飛躍式發(fā)展，重汽已經(jīng)成為國際知名、國內(nèi)領(lǐng)先的重型汽車行業(yè)技術(shù)領(lǐng)跑者。
在重卡行業(yè)，重汽更是無可爭議的國內(nèi)老大，在國際上也名列前茅。
資本舞臺——借殼小鴨、香港紅籌上市，兩只“重汽股”登上國內(nèi)國際兩個(gè)資本舞臺
在產(chǎn)品、技術(shù)上下足功夫的馬純濟(jì)，把目光投向了對于重汽來說更重要也是更大的舞臺——資本市場。
2003年9月，上市不久的濟(jì)南另一家曾經(jīng)的明星企業(yè)小鴨電器因連續(xù)虧損，被戴上ST的帽子，到了退市的邊緣。此時(shí)，馬純濟(jì)主導(dǎo)重汽收購了當(dāng)時(shí)ST小鴨的兩大股東小鴨集團(tuán)和中信信托持有的股票，成為ST小鴨的控股股東，并對ST小鴨進(jìn)行了重組。2004年10月28日，已由ST小鴨更名為*ST重汽的上市公司恢復(fù)上市，重汽第一次登上了資本市場的舞臺。
幾乎是同時(shí)，馬純濟(jì)開始運(yùn)作重汽到香港上市。
重汽到香港上市歷程之艱難，外界難以知曉。
從到香港注冊公司開始運(yùn)作上市起，前后歷時(shí)4年多時(shí)間，其間曾面臨很多外界不知道的影響干擾，多次眼看就要成功了，但到來的卻是一次次失敗，其中經(jīng)歷的反反復(fù)復(fù)，以及其帶給馬純濟(jì)和當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)該事的副總韋志海的煎熬，估計(jì)只有他們心里最清楚。據(jù)說，通過聆訊時(shí)韋志海當(dāng)場痛哭流涕。后來，韋志海曾說，花了那么多錢，那么精力，如果上市失敗，怎么回來給大家交待?當(dāng)場痛哭，顯然是因?yàn)閼伊?年多的石頭終于落地了。
2007年11月28日，在全球股市幾乎達(dá)到最高峰的良好時(shí)機(jī)，中國重汽集團(tuán)以紅籌形式在香港主板上市。
在香港上市，重汽一次募資超過90億港元，這是中國制造業(yè)企業(yè)前所未有的。
上市給重汽帶來通暢的融資渠道，顯然為日后重汽突飛猛進(jìn)提供了血液和能力。隨后幾年，重汽投入超過200億元的重金搞研發(fā)、技術(shù)改造，建設(shè)新生產(chǎn)基礎(chǔ)，以及控股柳州運(yùn)力、組建湖北華威、收編山西大同齒輪、并購成都王牌等等，都得益于這兩次上市所帶來的資本支持。
對于在香港上市，馬純濟(jì)說：“這帶來中國重汽資本結(jié)構(gòu)的巨變，更重要的是通過紅籌搭建國際化平臺，重汽走向世界具備了新條件。”很顯然，除了錢，到香港上市，重汽收獲更大的是登上了更為寬廣的國際平臺。
開創(chuàng)先河——牽手德國MAN顛覆慣例，打破中國汽車技術(shù)引進(jìn)“被控制”
馬純濟(jì)所說的重汽走上資本舞臺，效應(yīng)很快顯現(xiàn)。
2009年7月15日，重汽和世界重卡巨頭德國MAN公司在香港舉行戰(zhàn)略合作簽約儀式。
有著250年歷史的MAN公司和重汽很著有深的淵源——其多年前已經(jīng)收購了1984年重汽引進(jìn)斯太爾技術(shù)的奧地利斯太爾公司。
表面看，這一次是此前合作的繼續(xù)，但牽手之難外界同樣難以想象，而且很好地體現(xiàn)了馬純濟(jì)和他的同事們的智慧和韌性。
在談到重汽與MAN的合作，無論是重汽內(nèi)部，還是外界，最常用的評價(jià)是“史無前例”。眾所周知，很長時(shí)間里，中國汽車企業(yè)與跨國公司合作多半是“以市場換技術(shù)”的思路，一般有兩種方式，一是單純的技術(shù)引進(jìn)，二是50%對50%的合作。國內(nèi)所有汽車合作項(xiàng)目，都沒100%合作的項(xiàng)目，不管是核心技術(shù)還是非核心技術(shù)，對方都有所保留。結(jié)果就是，市場被占領(lǐng)了，技術(shù)并沒有換來。這在轎車行業(yè)尤為明顯，如今仍是這樣，所以即使產(chǎn)量、銷售已居世界第一位，中國馬路上跑的轎車基本上仍掛著奔馳、寶馬、奧迪、大眾、豐田等洋商標(biāo)。
重汽與MAN合作的“史無前例”之處，不僅在于MAN花了5.6億歐元僅取得重汽香港上市公司中國重汽25%加1股的股權(quán)，而重汽仍保持51%的絕對控股權(quán)，同時(shí)拿到了意味著MAN核心技術(shù)和原始設(shè)計(jì)思路的“釋范文件”。
但這個(gè)“史無前例”來得并不容易。
首先難在談判。最初，MAN的要求是拿到50%到55%的股權(quán)，而重汽方面則要求至少保持51%的絕對控股權(quán)。他們硬是談到對方只取得了25%加1股的股權(quán)。
第一個(gè)難題解決了，第二個(gè)難題同樣很難解決，即香港聯(lián)交所的規(guī)定。因?yàn)橹袊仄鳛榧t籌股在香港上市，香港聯(lián)交所的規(guī)定是流通股不得低于25%。按照該方案，重汽保持51%，MAN25%加1股，此外，國家曾批準(zhǔn)拿出1%的股權(quán)讓重汽的核心層持股，為重汽利益考慮，重汽核心層放棄了1%的持股，轉(zhuǎn)而給MAN，但剩下的流通股比例仍然達(dá)不到港交所的要求。
于是，馬純濟(jì)和同事們只能再做香港聯(lián)交所的工作，最終使對方“破例”批準(zhǔn)。
當(dāng)時(shí)還有一個(gè)難題。由于重汽和沃爾沃當(dāng)時(shí)的合作還沒有終止，考慮到這層關(guān)系，要很好地把握談判的進(jìn)程和尺度。與MAN談判的一年中，他們只能不停地在德國、瑞典、香港、北京、濟(jì)南跑。沒有人記得其間開了多少次會，據(jù)說十分重要的會議就要超過15個(gè)。
MAN擁有世界是前沿的重型卡車技術(shù)和生產(chǎn)能力。聯(lián)手MAN，顯然是重汽60多年來，最重要的一次技術(shù)轉(zhuǎn)型，意味著重汽的技術(shù)和產(chǎn)品已經(jīng)從斯太爾時(shí)代轉(zhuǎn)換到MAN時(shí)代。
隨后幾年，重汽潛心吸收MAN的技術(shù)甚至是管理，包括D08、D20、D26發(fā)動機(jī)的本地化生產(chǎn)，TGA的國產(chǎn)化。拿D08發(fā)動機(jī)來說，整個(gè)機(jī)體鑄件基本壁厚只有5毫米，較現(xiàn)有同功率發(fā)動機(jī)要薄，而且升功率高，這就對鑄件的強(qiáng)度提出非常嚴(yán)格的要求，100多公斤的機(jī)體，不僅薄一點(diǎn)厚一點(diǎn)不行，而且?guī)卓说奈⒘吭囟家刂坪茫駝t失之毫厘、差之千里。這種高難度，就是在德國，靠著優(yōu)異的技術(shù)能力和優(yōu)良的生產(chǎn)條件，加上MAN公司經(jīng)驗(yàn)豐富的專家團(tuán)隊(duì)，其D08機(jī)體原廠鑄件成品率也只有85%左右。
經(jīng)過多年的技術(shù)攻關(guān)，如今重汽不僅達(dá)到了德國MAN的生產(chǎn)水平，很多生產(chǎn)技術(shù)達(dá)到甚至超過了MAN生產(chǎn)線的質(zhì)量水平。
2015年，重汽MAN技術(shù)產(chǎn)品全面投放市場，實(shí)現(xiàn)了重中輕客特全系列產(chǎn)品的升級換代。
此時(shí)的重汽，已經(jīng)從躍上了更高的平臺，無論技術(shù)、產(chǎn)品還是管理。
走向世界——“主動斷臂”闖國際化市場，中國每出口10輛重卡有一輛“重汽造”
到香港上市，讓世界在資本市場上認(rèn)識了重汽;牽手德國MAN公司，讓世界重卡行業(yè)認(rèn)識重汽。其實(shí)，重汽早在重組后不久，就用“主動斷臂”的方式，讓世界認(rèn)識重汽。
話得從2003年說起。當(dāng)年，重汽的整車出口只有40臺。2004年時(shí)，他們提出了“雙十計(jì)劃”，即2004年比2003年出口整車及創(chuàng)匯額增長10倍，同時(shí)到2006年底使重汽出口整車及創(chuàng)匯再增長10倍。當(dāng)時(shí)，重汽出口的車都掛著斯太爾的商標(biāo)。
當(dāng)年一位副總?cè)ド程亻_拓市場，第二天就接到了斯太爾品牌的擁有者M(jìn)AN的律師函，稱按照合同約定，重汽出口國際市場的產(chǎn)品不能打斯太爾品牌。而當(dāng)時(shí)無論是在國內(nèi)還是在國外，重汽打的都是斯太爾品牌。
馬純濟(jì)說，重汽在斯太爾身上前后花了這么多錢，傾注了大量心血，但因?yàn)槠放撇粚儆谧约海幢阒仄麚碛凶灾髦R產(chǎn)權(quán)，也不能進(jìn)軍國際市場，“當(dāng)時(shí)感覺非常痛苦”。于是，他們決心樹立重汽自己的品牌。他們在國內(nèi)國際注冊了SINOTRUK商標(biāo)，作為重汽專門用于出口的商標(biāo)。
對于當(dāng)時(shí)的重汽來說，這等于是“主動斷臂”。不過，“斷臂”的短暫痛苦后，SINOTRUK在國際上聲名漸起。如今，重汽的出口車上，掛的都是SINOTRUK商標(biāo)。在非洲、東南亞和南美等區(qū)域市場，SINOTRUK已經(jīng)成為中國重卡的代名詞。
近年來，他們通過自己的品牌戰(zhàn)略，打造汕德卡、豪沃、斯太爾和豪瀚四大品牌產(chǎn)品，針對不同市場和各類消費(fèi)者定位，全面覆蓋高、中、低端市場。
與其他跨國車企不同，重汽下大力氣建造國際市場網(wǎng)絡(luò)和綜合服務(wù)保障兩個(gè)管理體系，建立了國際市場營銷網(wǎng)絡(luò)管理體系，在全球設(shè)立了60多個(gè)海外代表處和辦事機(jī)構(gòu)，目前在70多個(gè)國家發(fā)展了160多家經(jīng)銷商，建立了590個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，包括澳大利亞、新西蘭、新加坡和東歐等發(fā)達(dá)國家，形成了基本覆蓋非洲、東南亞、南亞、中東、中南美、中亞等發(fā)展中國家和主要新興市場，以及金磚國家和部分成熟市場的國際市場營銷網(wǎng)絡(luò)體系。
重汽還緊緊地抓住了“一帶一路”的歷史機(jī)遇。在近年來重卡行業(yè)低迷的情況下，“一帶一路”戰(zhàn)略給他們帶來了新的發(fā)展機(jī)遇。他們加速海外市場布局，重點(diǎn)聚焦東南亞、南亞、中亞和非洲等“一帶一路”沿線國家。除了原來一直堅(jiān)持并加強(qiáng)的出口外，他們加快推進(jìn)資本“走出去”戰(zhàn)略步伐，以合作方進(jìn)行國際產(chǎn)能合作，以輸出資本和技術(shù)的方式實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂圃欤粩鄶U(kuò)大出口。目前，重汽通過投資、合資合作或并購等形式，在東南亞、南亞和非洲區(qū)域的8個(gè)國家合資合作建立的10個(gè)KD組裝工廠，實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)制造和銷售，為應(yīng)對貿(mào)易壁壘、技術(shù)壁壘、適應(yīng)當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)、鞏固擴(kuò)大國際市場發(fā)揮了重要作用。
2010年--2015年，重汽整車出口累計(jì)銷售16.2萬輛，重汽造的車開到了全球107個(gè)國家和地區(qū)，包括澳大利亞、新西蘭、新加坡和東歐等發(fā)達(dá)國家。從2004年到2016年，中國重汽連續(xù)12年保持在行業(yè)內(nèi)重卡銷量出口第一地位。目前，重汽重型卡車的出口量已占行業(yè)出口總量的40.2%，連續(xù)12年牢牢占據(jù)中國重卡行業(yè)的出口首位。出口量已占重汽總產(chǎn)量的30%以上。
重汽的國際化不僅僅是自己走出去，讓別人認(rèn)識自己;還在于引進(jìn)來，靠自身的品牌、技術(shù)、產(chǎn)品“魅力”。
如今在臨港經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)機(jī)場路西側(cè)，三家緊鄰的企業(yè)門前的旗桿上，除了中國國旗，還飄著德國國旗。ZF、大陸、VOSS這三家德國企業(yè)，而且都是世界頂級的汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)，飄洋過海，在濟(jì)南一條路上當(dāng)起了“鄰居”。
他們是專為重汽配套而來的。自2005年全球轉(zhuǎn)向器頂尖企業(yè)ZF落戶濟(jì)南起，已有德國威伯科、美國瀚瑞森、德國曼胡默爾、德國貝洱、瑞典SKF等數(shù)十家世界級汽車配件企業(yè)在濟(jì)南落戶建廠，不少是世界500強(qiáng)。
17年間，重汽已從虧損上百億到2015年實(shí)現(xiàn)銷售收入700億元、利稅總額27.2億元。當(dāng)初從央企“降格”為省企，后來成為市企，一路走來，卻是越來越“接地氣”、“接洋氣”，這一路的奮進(jìn)，把重汽鑄造成了國際化企業(yè)。
17年前，馬純濟(jì)可能沒想到，那個(gè)電話會改變自己的人生軌跡，很多人也沒想到，那個(gè)電話還改變了重汽的運(yùn)行軌跡。
短評：敢于擔(dān)當(dāng)和實(shí)踐是企業(yè)家的成功基因
坐落于濟(jì)南的中國重汽在17年前，是全城老百姓都知道的“大包袱”，職工發(fā)不出工資，負(fù)債近130億元，這個(gè)天文數(shù)字讓很多人都不停咋舌：“汽老總”完了。而17年后，這個(gè)當(dāng)年有如瀕臨滅絕的恐龍一樣的巨無霸企業(yè)，不僅站了起來，而且還成了這座城中許多人想去上班的地方，年銷售額700多個(gè)億，利稅27億，擁有兩家上市公司……
這其中的反轉(zhuǎn)奧秘是什么?
那是因?yàn)橐粋�(gè)人，這個(gè)人叫馬純濟(jì)，是整個(gè)重汽上演絕地反擊和東山再起的靈魂人物，也是整個(gè)重汽再度輝煌的總設(shè)計(jì)師。
任何一個(gè)企業(yè)，做得好壞，一把手具有決定性的作用，而一把手的擔(dān)當(dāng)與實(shí)踐，又是企業(yè)成敗和是否能成為真正企業(yè)家的關(guān)鍵。縱觀重汽17年的奮斗史，馬純濟(jì)總是在關(guān)鍵的時(shí)刻做出有利于企業(yè)的抉擇，因?yàn)樗臎Q定，不僅僅關(guān)系到他個(gè)人的人生軌跡，還直接影響著中國重汽和數(shù)萬職工的未來之路。在政府工作與企業(yè)工作之間，他選擇企業(yè);在市領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)負(fù)責(zé)人之間，他選擇企業(yè)，這是一種怎樣的擔(dān)當(dāng)和胸懷;他搞創(chuàng)新、抓市場、忙上市、外聯(lián)國際化、內(nèi)引產(chǎn)業(yè)鏈，用深刻的思考和果敢的實(shí)踐，把中國重汽從泥潭拉上坦途，而這一切，不是用文字就能簡單表述的。一位企業(yè)家的成功，首先是擔(dān)當(dāng)，因?yàn)閾?dān)當(dāng)?shù)谋澈蟠砹颂嗟钠焚|(zhì)：責(zé)任心、敬業(yè)精神、良好的心態(tài)、優(yōu)秀的工作作風(fēng)……企業(yè)家的成功，也一定是實(shí)踐的成功，而實(shí)踐的成功首先是敢想敢干，而且要在實(shí)踐中學(xué)習(xí)、總結(jié)、升華，體現(xiàn)企業(yè)家的視野、高度和專業(yè)。擔(dān)當(dāng)與實(shí)踐，這是企業(yè)家成功的基因，馬純濟(jì)兩者兼?zhèn)洹?/p>
在重汽，有職工親切開玩笑，說馬書記這個(gè)姓氏好，“馬到成功”，他來了，重汽就成功了。但成功背后的擔(dān)當(dāng)與付出，實(shí)踐與辛苦，也只有成功者自己知道。
