主持人：陸 一
嘉 賓：陳吉寧 清華大學(xué)校長
柳傳志 聯(lián)想控股有限公司董事長
魏家福 中國遠洋運輸(集團)總公司董事長、黨組書記
艾文·雅各布 高通公司創(chuàng)始人、董事長兼榮退首席執(zhí)行官
開場白：2012年10月23日，“清華管理全球論壇”在北京舉行，本次論壇以“世界經(jīng)濟與跨國管理的新趨勢”為主題，吸引了近千名全球各界精英參會。“清華管理全球論壇”是在清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院顧問委員會大力支持下創(chuàng)辦的高規(guī)格論壇，旨在將全球財經(jīng)巨擘和學(xué)術(shù)大師的智慧與全世界分享，為企業(yè)界、政界、學(xué)界等社會各界人士提供一個溝通與交流的開放性平臺。下面我們請部分與會嘉賓對跨國管理、國際化公司的經(jīng)營、國際級的優(yōu)秀企業(yè)是怎么成長的并在世界經(jīng)濟中發(fā)揮著怎樣的作用等話題發(fā)表看法。
●主持人：首先請本次論壇的東道主陳校長介紹一下創(chuàng)辦論壇的目的以及如何實現(xiàn)成為全球領(lǐng)先大學(xué)的愿景？
●陳吉寧：清華管理論壇由清華經(jīng)管學(xué)院于2007年創(chuàng)辦，這個論壇已經(jīng)成為全球財經(jīng)巨擘、學(xué)術(shù)大師和政府官員和清華師生校友溝通的重要平臺，在校內(nèi)外，海內(nèi)外產(chǎn)生了廣泛而深遠的影響。論壇議題涉及全球經(jīng)濟，也是年輕的非常聰明的學(xué)生傾聽當(dāng)今企業(yè)領(lǐng)袖們的智慧的盛會。論壇的主旨是創(chuàng)造學(xué)術(shù)的新知，服務(wù)未來的發(fā)展。我相信今年的論壇也會繼續(xù)這樣的傳統(tǒng)。
清華經(jīng)管學(xué)院在清華大學(xué)是非常特別的學(xué)院。不僅有非常杰出的院長，也有最聰明的學(xué)生，同時他們也有極大的勇氣和動力進行改革，推動更加有生機活力的發(fā)展，更好地服務(wù)中國的經(jīng)濟和社會的發(fā)展。最近幾年，經(jīng)管學(xué)院也推出了一系列的新的項目。其中有兩個項目，一個是走進商學(xué)院，另一個是管理學(xué)走出商學(xué)院，致力于打破學(xué)科之間的壁壘，促進跨學(xué)科的合作。傳統(tǒng)大學(xué)在跨學(xué)科合作方面面臨著很大的挑戰(zhàn)。當(dāng)今世界，經(jīng)濟、國際治理、安全能源、可持續(xù)發(fā)展方面都面臨巨大的挑戰(zhàn)。大學(xué)在全球化的過程中也面臨巨大的挑戰(zhàn),技術(shù)的創(chuàng)新，以及學(xué)習(xí)模式、社會目標的改變，都給大學(xué)帶來了挑戰(zhàn)。但是挑戰(zhàn)就是機會。為了實現(xiàn)成為全球領(lǐng)先大學(xué)的目標，清華在新的世紀進行了新起點的改革，推出了新的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)更高的質(zhì)量。通過創(chuàng)新，我們希望能夠?qū)H的戰(zhàn)略與實現(xiàn)成為全球領(lǐng)先大學(xué)的目標結(jié)合起來。
●主持人：聯(lián)想集團并購IBMPC在業(yè)界是一個影響很大的舉措，請柳董事長談?wù)劜①忂^程中最大的困難是什么？成功并購有什么經(jīng)驗？
●柳傳志：聯(lián)想集團在并購IBMPC宣布以后，業(yè)界都不太看好，主要是認為這是一個蛇吞象的并購。第一個問題，當(dāng)時我們想買Thinkpad筆記本的品牌，購買之后，市場會不會承認這個品牌？第二個問題，員工有流失的風(fēng)險。當(dāng)中國的領(lǐng)導(dǎo)層進入企業(yè)以后，在全球各地原來為IBM服務(wù)的員工，他們還愿不愿意在這里服務(wù)？還有一個最大的風(fēng)險就是文化磨合的風(fēng)險。經(jīng)過這么多年，我自己的體會是，所謂人們常說的文化磨合，其實就是來自于不同企業(yè)的人，不同國度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。在最高管理層里面，美國人當(dāng)了CEO以后，中國人服不服氣？中國人當(dāng)了CEO以后，美國人服不服氣？董事會之間來自于不同國度的董事們能不能在一起配合工作？后來實踐證明，文化磨合的風(fēng)險確實是并購中最難解決的問題。聯(lián)想在2009年，一度出現(xiàn)過一個季度虧損了2.9億美元。這樣巨大的虧損，聯(lián)想已經(jīng)站到了懸崖的邊上，虧損的原因，世界金融危機只是導(dǎo)火索。根本原因還是在管理上，在企業(yè)文化的磨合上。比如說，如果原來老IBM的人在一邊，或者新進來的DELL的人在一邊，變成帶有宗派性質(zhì)的矛盾，公司永遠都不能成功。到今天聯(lián)想并購已7年，我認為并購是成功的。這并不僅僅是從財務(wù)數(shù)據(jù)上看，聯(lián)想在并購之前，營業(yè)額是2.9億美元，現(xiàn)在是296億美元。原來聯(lián)想的國際排名大概在十名左右，現(xiàn)在處于一、二名之間。我覺得還不能用這些來說明并購是否成功，我再舉例進一步說明：聯(lián)想目前在歐美市場上，不但份額大幅度提升，遠遠超出了同行和市場的平均增長量。關(guān)鍵是在歐美市場上，我們沒有派出一個中國人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，但不管是哪國人領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略執(zhí)行是完全一樣的，企業(yè)文化、核心價值觀是完全一致的。這就是最高管理團隊在起作用，這個管理團隊叫做執(zhí)行委員會，CEO和他的同事有四個中國人，四個外國人，非常好地融合在一起，共同制定戰(zhàn)略，所有人承認這個戰(zhàn)略，并能把它分拆下去。每個員工都要承認企業(yè)非常簡單，但是很有效的核心價值觀，就是說到做到，盡心盡力。說到做到和盡心盡力都有具體的內(nèi)容，并使企業(yè)能制定正確的戰(zhàn)略，堅決地去執(zhí)行。歸根到底，并購的成功，在于最高領(lǐng)導(dǎo)團隊、國際團隊合作的成功，董事會合作的成功，董事會對最高團隊的支持，以及全體員工對共同的核心價值觀的承認。
●主持人：下面請魏董事長談?wù)勚羞h集團在國際化的進程中是如何發(fā)揮管理團隊的作用，如何在國外站穩(wěn)腳跟的？
●魏家福：在經(jīng)濟全球化的大背景下，推動世界的主要動力是跨國公司。中國通過30年的改革開放，產(chǎn)生了一批能夠涌入世界的跨國公司。比如說在今年公布的世界財富500強當(dāng)中有73家來自中國企業(yè)。30年前一個都沒有。現(xiàn)在研究跨國管理，很重要的一點就要建立一支跨國團隊。管理團隊選好了，就聯(lián)入了世界，進入了地球村。管理團隊選錯了，企業(yè)就會一塊一塊被分割變成孤島。管理團隊的本地化是跨國公司的一大特點。中遠文化就是進了中遠門，就是中遠人，不管是美國人、英國人、或是非洲人，只要加入中遠大家庭，就是中遠人。接受中遠的文化，接受中遠的價值觀，統(tǒng)一按照集團的要求去履行各自的責(zé)任。
比如說希臘是歐盟當(dāng)中非常重要的一個成員國，他們經(jīng)濟衰退，還有債務(wù)危機，歐盟有些人想把它開除出去，希臘本身也想脫離歐盟。但是歐盟的領(lǐng)導(dǎo)人從政治上考量，不能讓它走，走了以后歐盟可能就會解體。所以數(shù)年前，希臘總理到中國來訪問，會見了我國領(lǐng)導(dǎo)人以后召見我去，他說，中遠是世界最大的海運公司之一，我希望你們能直航從中國開到希臘港口，幫助激活我們的港口。我說開船可以，希臘港口私有化能不能讓我參與？他說可以，就這樣我們達成了共識。我們很快就開通了到希臘的直達航線，到比來斯港口卸貨，轉(zhuǎn)運到中歐，再到西歐去，然后再回亞洲，一下就把希臘的港口激活了。后來我去希臘訪問，開了新聞發(fā)布會，我說不從中國帶一個工人到希臘來，我只派兩三個高級管理團隊幫助你們。我們簽了協(xié)議，給工人的工資、福利很高，但有一條工人不能罷工，罷工就要受罰，那里的工人都很高興，也很認真地干活。今年3月份，賈慶林主席訪問希臘回來召見我，說你們在希臘的管理很不錯，當(dāng)時由政府管的一號碼頭正在罷工沒有人干活，由中遠管的二號碼頭卻干得熱火朝天，是什么原因？我說我領(lǐng)導(dǎo)的工人階級，他們聽我的。其實，我認為跨國團隊的管理非常重要，我們接管希臘當(dāng)?shù)氐拇a頭一年，改變了過去多年來只出貨30萬個標準箱，去年我們實現(xiàn)了130萬標準箱。今年1～9月份，我們已完成了150萬標準箱，全年可達到200萬箱，盈利至少翻倍。你能把利益帶給當(dāng)?shù)氐恼肮と藗儯と四挠胁粨碜o你的。
●主持人：艾文·雅各布先生是美國高通公司的創(chuàng)始人。高通公司以其CDMA數(shù)字技術(shù)為基礎(chǔ)，開發(fā)并提供富于創(chuàng)意的數(shù)字無線通信產(chǎn)品和服務(wù)。如今，高通公司正積極倡導(dǎo)全球快速部署3G網(wǎng)絡(luò)、手機及應(yīng)用。在中國和在國際市場上做生意，艾文·雅各布先生您有什么經(jīng)驗與大家分享？
●艾文·雅各布：我是1985年創(chuàng)建了高通。當(dāng)時我們認為無線以及數(shù)字領(lǐng)域?qū)⑹翘貏e好的領(lǐng)域。我們并沒有計算未來賺取多大的利潤。從模擬到數(shù)字的技術(shù)是非常大的飛躍。我們開發(fā)出了CDMA的技術(shù)，并在美國生根發(fā)展。CDMA技術(shù)持續(xù)不斷地增長，在美國由FCC監(jiān)管，就是聯(lián)邦的通訊委員會來設(shè)定。他們認為，只要你不影響現(xiàn)有的蜂窩用戶，就可以用任何的技術(shù)，技術(shù)由市場來決定。所以，如果沒有來自于監(jiān)管機構(gòu)給我們的自由度，我們肯定沒有辦法在美國取得成功。
我們后來也認識到了蜂窩的變化，它不是一個國家的業(yè)務(wù)，應(yīng)該是國際性的業(yè)務(wù)。1992年我在中國做過演講，我介紹過相關(guān)的技術(shù)，也有很多人了解了此項技術(shù)。但10年后才真正將這個技術(shù)引入到中國。我們開始銷售產(chǎn)品的時候，最初要選擇一些在中國的合作伙伴，最早我們和歸國華僑進行合作，很快開發(fā)出本土的人才。為了做到這點，我們將這些人才派到圣地亞哥，對他們進行培訓(xùn)，讓他們了解技術(shù)，學(xué)成后回到中國進一步地推動中國業(yè)務(wù)的增長。我們在一個國家開發(fā)業(yè)務(wù)的時候，有很大的動力。既要有本土的人才，了解這個市場，還要開發(fā)我們的產(chǎn)品，更要進行好銷售。當(dāng)時中國通信領(lǐng)域工程師短缺，為了能夠更好地培訓(xùn)人才，我們決定在中國建立研發(fā)中心，進一步加快在中國的發(fā)展步伐。
《中國質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督》2012年11月刊
