□ 錢 新
中石化南通石油分公司正余運輸分公司現(xiàn)有職工100人，車輛95臺。今年以來，在受金融危機沖擊，石化銷售內外運輸市場萎縮的情況下，運用QC方法，有效地降低了油料消耗，與公司下達的計劃指標相比，節(jié)約油料125.6噸，節(jié)約資金120.4萬元。
公司首先成立了由主管領導參加的油料管理領導小組。然后，他們對各項成本因素歸類，分為折舊費、人員工資、物業(yè)管理費等不可控成本和油料費、材料費、修理費、差旅費等可控成本。不可控成本的費用是固定的，他們決定在可控成本上做文章。
通過分析看出，油料成本是重點控制區(qū)，它的支出是該公司最大一項成本，消耗頻數(shù)570萬元，累計頻率51.2％。因此，做好油料管理工作，提高燃油經(jīng)濟性是直接降低生產運行成本、提升企業(yè)經(jīng)濟效益的關鍵�；谶@個分析，公司把運用QC方法降低油料消耗作為全年的一項重點工作。
通過分析，他們找到了致使油料消耗浪費的5個主要因素：單車油料定額不實、油料加注控制不嚴、操作使用設備不佳、油料考核不到位、個別職工綜合素質不高。
由此油料管理領導小組根據(jù)QC原則對這些因素做更深入的分析：以前各類車型大致一個油耗數(shù)額，由于車輛重載、空駛，不同車況的每臺車油耗不同，因此造成單車油耗定額不實。對油品加注控制不嚴的原因，是以前加油雖然也憑票但加油量無依據(jù)考核不科學。設備使用不佳，主要指車輛設備在使用中怠速時間過長，空載行駛低擋大油門，維護調整不好。他們還分析了油料考核不到位、個別職工綜合素質差等深層次原因，為對癥下藥奠定了基礎。
針對單車油料消耗中的問題，企業(yè)員工深入現(xiàn)場，逐臺車跟蹤考核，綜合測算出各種車輛百千米油耗定額、日工作小時油耗定額及重新量化制定出每臺車在不同生產運行中的油耗標準。
針對油料加注不嚴，公司嚴格執(zhí)行油品加注規(guī)定，提出加注記錄、油票、路單三對口；司機每天持用戶簽字路單到分公司，分公司按額定標準及路單，核算車輛當天油料消耗開出油品票，司機到油庫憑票加油；公司專職油料員核對油票和記錄臺賬，嚴禁與油票所注車號、數(shù)量不符的車輛加油，杜絕開人情票；特種車具有上、下油箱的實行分開加油、各自核算、單獨簽字，不得互相代簽。
針對操作使用設備不佳，組織職工學習駕駛技能，合理使用發(fā)動機，正確使用和調整發(fā)動機工作系統(tǒng)，加強汽車技術維護與調整：采用節(jié)油操作推廣中速行車，盡量使用高速擋：減少怠速工作時間，減少空駛里程，提高燃料經(jīng)濟性。
針對油料考核不到位，積極落實油料考核措施。單車加油臺賬每天一記、一分析，每月一總結。依據(jù)生產任務路單所簽工作小時里程所需的油料定額，考核單車的油料消耗節(jié)獎超罰。發(fā)現(xiàn)超耗達10％的定為耗油車，分析耗油原因，制定措施一直達到能節(jié)油目標為止。對長期油料超支的基層車隊，公司將責任領導調離崗位。
針對個別職工綜合素質差的問題，公司組織學習“海爾”科學管理經(jīng)驗，用現(xiàn)代經(jīng)營管理理念充實廣大員工的頭腦，提高廣大干部職工的經(jīng)營素質。
經(jīng)過10個月的QC管理，現(xiàn)在公司每個職工都有一本賬，記錄每天的工作任務、產值利潤、耗油情況，職工不但能干活而且會算賬，效果十分顯著�！吨袊|量報》
