一秒鐘可以減少多少浪費

從佳能單元化生產模式看管理對提高產品質量的重要性

    □ 本報記者  王楊二

    在櫻花盛開的季節，記者來到日本，進行了“探尋佳能動力之源”的采訪。激光打印機和照相機是佳能公司兩項最核心的產品，此行記者參觀訪問了位于取手和大分的兩家工廠。據了解，這兩家工廠都是第一次對全球媒體開放，而他們迎來的首批記者就是中國記者，這足以表明佳能對中國市場的重視。

    的確，在受到金融危機影響的情況下，佳能去年在全球的銷量有所縮小，但是在中國市場卻取得了25%的增長，這樣的業績使得佳能更加重視中國和亞洲市場。佳能總裁兼首席運營官內田恒二在佳能東京本社接受記者采訪時，介紹了佳能今年的3項基本方針和目標，一是強化產品競爭力，二是擴大中國及亞洲市場（由原來的40%增加到50%），三是提高質量。

    內田恒二說，已有73年歷史的佳能把今年定為“新的成長元年”，將以中國作為中心，擴大在東南亞的市場，并且使佳能產品的市場占有率成為第一。既要發展速度，同時要保證質量。內田恒二坦言，要吸取豐田的教訓，要加倍努力提高質量。

    在過去短短幾個月時間，豐田汽車所掀起的質量海嘯，幾乎摧毀了日本制造業過去幾十年來建立起來的品質神話。全世界似乎都在追問：日本制造怎么了？“的確，日本制造正面臨著信任危機。”內田恒二說，豐田大規模質量問題給日本制造這塊金字招牌帶來的傷害，已經不是一家企業、一個行業所能夠承擔的，整個日本制造業都已處在十字路口。

    此前，有分析人士指出，豐田的問題在于快速擴張。而內田認為，管理出現了問題也是原因之一。“豐田傳送帶式的生產模式發展到極致，必然會爆發成本與質量的沖突。”內田恒二強調，由于佳能采取了與豐田流水線生產模式迥異的單元化生產，可以在質量、性能和成本上取得很好的平衡，進而促進了利潤和產量的穩定增加。

    眾所周知，流水線生產和單元化生產是企業采用的兩種迥異的管理模式。記者在佳能激光打印機和照相機生產工廠里看到，自動化程度極高，很多工序可以24小時無人自動運轉，車間里的工人很少，主要工作就是質檢和監控生產流程，而組裝均采用單元化管理。

    佳能取手工廠廠長奧垣弘介紹說，單元化生產的好處在于，可以最大限度地調動員工的積極性，變被動管理為主動管理，使操作程序不斷得到改善，創造更高的附加價值。他們在生產管理中采取的一種精細管理方式叫“一秒鐘視點”。即以秒為計算單位，看看可以減少哪些不必要的動作，減少時間的浪費，減少材料的浪費，減少工人的體力消耗，從而達到降低成本的目的。比如工人通過探索發現，多邁一步就有0.8秒鐘被浪費，一個90度轉身會有0.6秒鐘的浪費，零件放遠20厘米，會浪費1秒鐘……而這些通過改進都可以減少。

    對于生產的改善活動每個單元化小組每天都在進行，每一個月會進行一次大的總結活動，看看各個地方都有什么問題，然后進行統一的完善。在生產中工人搞了很多發明創造，以減輕工作強度，提高工作效率。

    奧垣弘介紹說，佳能工廠從流水線改成單元化生產后，曾做過員工調查，絕大部分員工感覺是：有成就感，有責任感，有活力，有干勁，身體和精神的疲勞都減輕了。而所做的這一切最終目的都是為了提高產品質量。

    有記者問道，社會上有一種說法是，日本把最好的產品留在國內，二流的產品在歐美，三流的產品在亞洲。內田先生您怎么看待這種說法？你們是通過怎樣的管理系統使在日本本土的工廠和在全球其他的工廠達到同樣的質量標準？

    內田解釋說：第一個問題，我們是向全世界送出同樣品質的產品，并不是按國家和地區來分產品。我們的原則是根據不同市場的需求來提供。的確，全球有很多的標準，各個國家、各個市場有不同的標準，我們在生產的時候有一個佳能的統一質量標準，是最高的標準，所以，達到了佳能的標準，那么各國的標準都是能夠通過的，所以我們是在佳能的統一標準下為全球的市場提供高質量的產品。

    佳能憑借手中握有核心技術和嚴格的質量管理措施，在數碼相機領域已成為全球領軍企業。佳能今年的目標是：要在電子數碼領域爭做第一。《中國質量報》